■侯定凯
理论上说，只有学者才深谙学问之道，学术事务理应交由学者来决策和处理；对于学术界的各种乱象，我们也往往将其归咎于行政、商业等非学术力量的过度介入，而结果通常是学术使命的妥协乃至放弃。因此，当美国弗吉尼亚大学的特瑞萨·沙利文校长在短短的16天内从被董事会辞退到复职的经历被报道后，人们纷纷欢呼这场学术力量奇迹般战胜行政力量的胜利（相关的背景材料，参见弗吉尼亚大学官方网站对整个事件进程所做的档案）。
这场领导人事动荡源自代表商界立场的大学董事会与代表学术界观点的校长、师生之间管理风格和方向的冲突。因为策动校长下台的一名校董事毕业于弗吉尼亚大学的工商管理学院，这次事件也被美国媒体称为M.B.A.与Ph.D之间的对峙。围绕商业战略是否应该被广泛运用于学术界的争论，不会因为沙利文校长职务的恢复而平息。尽管如此，此次弗吉尼亚大学的事件仍不失为我们思考学术与行政的力量制衡问题的好案例。
从弗吉尼亚大学的管理制度设计来看，大学董事会（作为大学的最高决策机构）——校长（作为董事会决策的执行者）——教授委员会（作为学术事务的共同体）共同构成大学管理的核心制衡架构。其中，董事会虽然由热心教育事业的社会人士组成，他们的参与有助于保持学校和社会的密切联系，但其成员的视野也难免偏离学术价值和教师利益。今年6月初，弗吉尼亚大学董事会的个别领导，居然以校长“渐进式”管理风格不符合财政紧缩的大环境需要，在未经全体会议讨论的情况下劝其下台，就充分暴露了董事会管理潜藏的偏见和粗鲁。
此时，虽然沙利文校长通过辞职声明为自己辩护，澄清了自己在过去22个月的任职期间取得的办学成就，解释了自己的办学理念最具有建设性、最少风险、最可持续、对多数人最有益。而这一事件中，对董事会最大的反弹力量来自以教授委员会为代表的校内外各种声援。一些教授因为不满董事会的决定而离职了。6月底，在董事会正式表决校长去留的那天，大批教师、学生、校友穿戴整齐的黄蓝相间（校徽主色调）的服装，聚集校园为校长声援；不能到现场的人，让别人把自己的相片挂在校园的树枝上，以表示各自对现任校长的支持。教授会（faculty senate）主席在公开场合用“诚实”、“开放”、“包容”、“公正”、“尊严”、“信任”、“沟通”等一连串溢美之词，表达了对校长的高度认同。
同时，沙利文校长辞职和重新任职前后的及时、透明的信息公开，也在很大程度上让更多的人参与到学校董事会决策的公正性的讨论中，围绕这一事件进程，校内外动态的详细文字和视频报道，我们可以便捷地在该学校网站查阅。这无疑给决策者施加了更大的压力，他们必须更加谨慎从事。公开、透明的信息发布制度，对于任何机构的管理而言都是一种积极的制约力量。
平时忙于各自领域、学术思维和价值观千差万别的师生，在这一刻能生成如此强大的凝聚力，这才是弗吉尼亚大学这座世界一流公立院校展示给世人的真正惊艳之处。
沙利文校长的经历也从一个侧面反映出如今大学校长的难当。根据美国教育协会（AEC）的最新统计，如今美国大学校长的平均任职期为7年，这比2006年的8.5年平均任期有所下降；一些校长是在任期内被迫下台的。同时，有越来越多的美国校长来自非学术机构。2011年非学术机构背景的大学校长比例为1／5，而五年前这一比例为13％。政府规制、筹款压力、师生规模和多样性……这些趋势的发展，都意味着大学校长职业面临的更大挑战。
大学管理机构的日益政治化，意味着校长并不都如沙利文那样幸运地可以获得学者们的大力支持，更多时候，他们需要面对来自学校内部学术团体的问责压力。2006年，哈佛大学的劳伦斯·萨默斯就因为其领导风格冒犯了传统的学术价值，加之他公开发表的性别歧视言论，被文理学院的教授们投了不信任票，最终被迫辞职。
整体而言，学术社区并不只有不满和批判性文化，这里同样不乏宝贵的学术良知、共同追求和坦诚相见，这些都是值得我们挖掘、保护和利用的精神财富！
当然，要有效支持或制约行政力量（包括院校行政人员、董事会），学术力量需要有独立的制度设计（如教授委员会），并且必须具有清晰的角色定位：他们仅仅旨在维护学术和教育的基本价值，而不是身兼学术和行政双重身份——犹如大多数中国大学里的情形那样。在当前中国高等教育的背景下，让学术管理遵循学术规律，让行政管理遵循行政规则，尤显重要性；否则，在学术与行政角色不清的情况下，“去行政化”改革必然失去“准星”，进一步导致学者在大学地位的边缘化。
（作者系华东师范大学高等教育研究所副教授）
《中国科学报》 (2012-07-11 B3 思考)
