崔平 受访者供图

■本报记者 张楠

从实验室的“样品”到市场的“商品”，硬科技转化究竟难在何处？作为从零创建两家高水平研究机构（中国科学院宁波材料技术与工程研究所和甬江实验室）的“老兵”，甬江实验室主任崔平用数十年的实践与思考，给出了问题的答案。她指出，横亘在科学家与企业家之间的“认知鸿沟”，是技术跌落“死亡之谷”的根本症结。破局之道，绝非单向使力，而需双向奔赴，通过重塑认知、构建生态，让“技术长板”与“商业平衡”在协同中产生交集。

科学家与企业家的五维认知差异

甬江实验室是浙江省聚焦新材料科创高地建设作出的重大战略部署。作为创建者，崔平对科技创新思考颇多。

对于科技成果转化的难点，她认为，根本难在“人”的认知错位。科学家与企业家分属两种不同的价值体系，这种认知上的鸿沟是诸多合作失败的根源。

第一，价值锚点不同：追求技术长板与追求商业平衡。

科学家追求极致的技术指标，认为只要某项参数提高30%就是巨大成功；而企业家关心的是投入产出比，会质问：为了这30%的提升，成本是否增加了300%？

崔平引用协和客机的案例介绍，作为世界上第一款超音速客机，它创造了技术奇迹，却陷入了经济噩梦。虽然协和客机将跨大西洋飞行缩短至不到3小时，却因惊人的耗油与音爆，导致票价贵族化、航路严重受限，最终黯然退役。这说明，单点的技术长板弥补不了商业短板，商业化需要的不是极致的参数，而是技术与经济相平衡的“性价比”方案。

第二，逻辑起点不同：“拿着锤子找钉子”与“从客户痛点出发”。

科学家常手握一项颠覆性技术，满世界寻找应用场景；而市场的真相是，客户只关心“你能帮我把画挂到墙上吗”。崔平用一个比喻点明科技成果转化的第一法则：别急着抡“锤子”，先得找到那颗“必须被敲进去的钉子”，也就是刚需痛点，再决定用什么材质的“锤子”，即技术方案。

第三，成功定义不同：实验室样品与规模量产商品。

“在超净实验间里由博士操作、不计成本做出的1个指标逆天的器件叫‘样品’；而在普通厂房里由熟练工人操作、连续生产100万个且良品率99.9%的才叫‘商品’。”崔平指出，这背后是两套截然不同的容错逻辑：科学家的试错是寻路，允许99次碰壁，1次走通即可发表顶刊；企业家的试错是涉险，哪怕成功闯关99次，1次失手就可能导致破产。

第四，团队构建认知不同：个人英雄主义与木桶理论。

科学家习惯课题组长（PI）模式，自己是绝对的权威；而企业家懂得做企业须遵循“木桶理论”，技术只是其中一块长板，决定生死存亡的往往是销售、供应链等短板。“科学家转型企业家的第一步，是克服大包大揽的习惯，找专业的人补齐短板。”

第五，沟通语境不同：讲技术参数与讲商业价值。

科学家面对投资人时容易陷入“学术报告模式”，大谈分子结构如何创新；而企业家和投资人只关心两个问题，“商业回报有多大”以及“为什么是你而不是别人”。

“转化的关键，是把高深的技术参数翻译成市场认可的财务数字。”崔平强调。

从市场出发找问题

硬科技之所以“硬”，在于其极高的技术壁垒、巨大的沉没成本和漫长的发展周期。它不是靠模式或营销催熟的，而是涉及材料、物理、化学等底层突破，需要“板凳甘坐十年冷”的积累。

崔平指出，从实验室的基本概念到最终市场化，中间横亘着三个“死亡之谷”：从概念到样品的技术“死亡之谷”，从样品到产品的产业化“死亡之谷”，以及从产品到商品的盈利“死亡之谷”。要跨越每个阶段，资源与能力重心必须动态迁移：技术“长板”需转化为“工程力”，再重构为“商业力”。因此，科学家在前期往往只盯着技术“长板”，追求单点突破；而一旦踏入产业化，面临规模化要求，量产效率、成本控制、质量稳定性等工程化短板便会集中暴露，任何一个短板都是致命的。

崔平坦陈过往经历：纳米概念被热捧时，企业接踵而至，她所在的科研单位签下多个合作协议，然而征战5年却屡屡碰壁。科研单位抱怨企业产业化能力差，企业抱怨技术落不了地。根本原因不仅是低估了跨越“死亡之谷”的难度，更在于这种合作本质上是“拿着锤子找钉子”——科学家习惯于用单向的“技术推动”去套市场，而非以“需求拉动”来实现双向耦合。

这给崔平敲了一记警钟。为此，她带队走访长三角企业，不再紧盯手里的“锤子”。她在常州与企业家座谈后豁然开朗：必须放下“好技术自然有市场”的执念，真正从市场出发，找问题、找切口。

要素集聚与生态协同是“破局之桥”

如何填平鸿沟、跨越“死亡之谷”？崔平结合甬江实验室的实践，提出了系统性的破局思路。

首先，确立“前沿-需求”双轮驱动的方向遴选机制。

研究方向既源于奇思妙想的科学前沿突破，也来自产业链安全和国家战略需求。甬江实验室建立了“三看三听”机制：看市场、看趋势、看带头人；听学术界专家、听头部企业专家、听专业投资机构意见。崔平特别强调要避免“人家企业早已解决的问题，我们还把它当作前沿突破”的产研脱节与资源浪费。

其次，构建全链条创新的组织架构与协同模式。甬江实验室采用“Y+J+P”模式集聚国内外创新资源：Y代表实验室为开放平台，J代表与企业合作加盟，P代表与其他院所、高校组成重大项目攻关联合体。崔平强调，不一定要所有要素自己都拥有，可以先利用外部设备验证可能性，再补充关键设施。

再次，借鉴国际先进经验，设立专业化的赋能机构。

崔平介绍了美国麻省理工学院的“创业工作室”模式——让既懂硬科技又懂资本语言的专职创业合伙人深入实验室，帮助科学家把论文里的发现翻译成市场语言，完成商业化验证、产品化及股权设计。

“学术体制难以内生的商业要素，正是这类专业机构存在的根本原因。”崔平表示。甬江实验室借鉴以色列做法，设立了首席科学家办公室，并参照美国国防部高级研究计划局模式，设立了协同创新办公室，实行项目经理制，对重大项目进行深度技术解析并组织跨机构攻关。

最后，人才计划全覆盖与耐心资本的结合。

甬江实验室构建了覆盖学术、工程与管理的完整人才体系，特别是针对跨越“死亡之谷”最缺的技术-商业转译能力与全要素操盘能力，重点吸引和培育创业人才。资本端，则依托成果转化基金、孵化器与科创学院提供长周期陪跑，打通创新、人才、资本与产业要素，构建深度共生的“雨林生态”。目前，实验室已有30余家在孵企业。

硬科技转化，是一场跨越“死亡之谷”的征途。崔平强调，关键在于科学家与企业家都要往中间走，科学家学会理解商业逻辑，企业家尊重技术规律， 实现技术推动与需求拉动的双向奔赴。而像甬江实验室这样兼具要素集聚与生态协同的新型研发机构，则致力于成为连接两者的“破局之桥”。