包万平 青海师范大学高原科学与可持续发展研究院研究员

近期，包括中南大学、武汉轻工业大学在内的多所高校，相继召开管理重心下移改革工作推进会或深化校院两级管理改革推进会，以推动学校职能部门向学院放权的“院办校”改革，从而扩大学院管理自主权。

从内部治理架构看，大学虽是一个学术组织，但同时也是一个“权力场”，权力配置的不同引起大学最终的运行结果不同。若大学行政权力的配置强于学术权力，各类重要事务的决策重心就会在校级行政职能部门层面，这种模式是“校办院”，其最大好处是学校层面统管一切。反之，若大学学术权力的配置强于行政权力，各类重要事务的决策重心就会下移到学院、学科层面，这就是“院办校”，其好处是相信学院的力量，激发学院办学活力。

比如，学院要引进一名高层次教师或进行教师职称评审，按照“校办院”的做法，相关工作由学校统一控制，学院只具有建议权，教师能否被引进或晋升职称，决定权在学校职能部门和学校相关会议。而按照“院办校”的做法，高层次教师引进、教师职称评审指标全部下放到学院，教师怎么引、职称怎么评，最终决定权全部在学院，学校职能部门和学校相关会议只负责程序性保障，不涉及具体选人用人、职称晋升的决策。

相比之下，“校办院”模式的缺点比较明显——不但管理流程复杂、办事效率低下，更重要的是，以学校集体决策的名义，稀释了每个具体管理干部承担的大学发展责任。这就容易形成一种“责任不在我”的躺平式管理和发展思维，最终不但耽误了大学的人才培养、科学研究、社会服务等具体工作，还耽误了大学乃至国家的发展。

为了消除“校办院”发展的弊端，有些省份曾专门出台文件，推进 “校办院”向“院办校”的综合改革，也探索出了一些好的经验和做法。一些大学在“双一流”建设中明确，要注重发挥学院和重点科研机构在办学中的主体作用，在人权、事权、财权等方面赋予基层更多权力。

在人事权方面，有些大学将职称评定权限和研究生导师遴选权限等全面下放到学院，学院具有最终决定权，学校层面不再过问。在财权方面，一些大学的院系只要把经过审批的预算提交给学校备案，经财务处核定后，学校就可将所有经费一次性划拨给院系，并由院系自主决定使用等。

不过从整体看，国内大部分高校尚未实质性推进“院办校”改革，这主要有两个原因。

其一，校级职能部门对核心权力下放心存顾虑。相关部门既对权力下放表示质疑，认为这不一定能激发学院的办学活力，又担心若权力下放到学院，某些校级行政职能部门存在的合理性就会存疑。

其二，权力下放中也会出现一些配套问题。在“院办校”改革中，最主要的是让学院拥有更多人、财、物等的核心办学自主权，对其他配套权力下放的关注度则相对不够，这就会造成各类权力下放不同步，在操作层面出现组织紊乱。

面向未来，我国大学的“院办校”综合改革还需要从以下四方面加以改进。

第一，完善大学章程及制度体系建设，推动权力下放法治化。我国部分高校在探索“院办校”改革中，都强调管理重心的下移。但实际上，学院的办学自主权非但没有增加，有些学院甚至比之前承受的压力更大。因此，在综合改革中，应完善大学章程及配套体系建设，从制度上确认并保障学院的办学自主权，推动校级权力下放到位。

第二，构建学院内部治理体系。对学院而言，实施“院办校”改革需要一并优化学院的内部治理体系，建立有效的风险防控和监督管理机制，以形成学院内部自我管理和提升的协同治理生态系统。同时，还要强化学院的管理团队建设，把具有战略眼光、熟悉学科专业动态、善于谋划发展、能够调动资源、乐于团结师生的专家、学者作为学院管理骨干，以及“院办校”综合改革的主要参与者和推动者。

第三，有序推进权力调整。大学负责学校未来发展方向以及全局性、战略性关键问题的决策和管理；学院完成学校各项任务和目标，行使好各种下放的权力，如人权、财权、物权和事权等；学校行政职能部门主要承担“院办校”的服务保障职责，在学院办学遇到任何问题时，第一时间提供服务，所以这些部门在本质上是协调部门，没有实际管理权限，不再进行领导签字、部门盖章等具有审批性的工作。

第四，推进学院综合改革试点工作。由于每所高校、每个具体的学院都是独特的，因此“院办校”综合改革不能用一把尺子，高校和学院应根据自身实际情况进行学院改革试点。高校应以办学目标、具体指标为依据，将协议授权和目标导向相结合，将行政部门的相应权力全部下放到试点学院。同时，为防止这种下放的权力被再次回收，有必要在“院办校”改革中，将行政职能部门的冗余人员、设备、办公用房等全部归并到学院。