作者:山姆·阿尔特曼 来源:中国科学报 发布时间:2022/7/30 18:33:29
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一个好投资项目到底需要具备什么?

 

编者按:山姆·阿尔特曼(Sam Altman)是硅谷公认的创业天才,不到30岁就成为了著名创业孵化器Y Combinator(以下简称YC)的掌门人。多年来,山姆观察了成千上万富有创造力的创业者,并与他们保持深度交流和合作。基于对创业者的大量观察和思考,山姆分享了以下问题:一个好投资项目到底需要具备什么?

投资是份苦差事,无法准确计预知工作量和强度。为了成功,你所投资的项目需要具备:一个好想法(包括一个足够大的市场),一个好团队,一款好产品,以及强大的执行力。

好想法

创业公司的目标首先是做出用户喜欢的东西,接下来则是获取更多用户。这一步至关重要。在创业公司的坟墓中,充斥着自认为可以跳过此步的项目。我们通常会问创业团队以下问题:

想要打造的产品是什么?除了用于评估创业想法,这个问题也可以用于评估创始人本身。创始人的思考与表达能力非常重要,在招聘、融资、销售等环节都会需要。

谁迫切需要这款产品?理想状况是,创始人本人就是目标用户。差一点的状况是,创始人对目标用户非常了解。打造一个小众用户“热爱”的产品,会比打造一个受很多用户“喜欢”的产品更好。尽管这两种方式都能带来正面反馈,但长远看来,前者的发展道路要顺畅得多。

用户增长状况如何?这有助于弄清楚用户是否真的热爱产品,是否会自发将产品推荐给他人。如果创业公司目前还没有用户,我们会想办法建立最小可行性产品(MVP)来测试我们的假设——从产品最完美的模样往回倒推,尝试找到最初、最基本的内核。

是否已经有客户承诺,一旦产品发布,客户就会出钱购买?测试创业想法的最好方式是启动它,然后看看结果如何。如果你在打造to C的产品,尽快发布,然后观察用户反馈;如果你在打造to B的产品,尽快开始销售。

市场有多大?增速如何?我们尝试搞清楚为什么这是一个适合创业公司进入的市场。我们喜欢那种技术已经发生变化,但大部分人和大公司都尚未察觉到的时刻。记住,切一个小蛋糕的大部分,而不是一个大蛋糕的小部分。

好团队

平庸的团队无法成就伟大的公司。我们看重创始人的实力,也看中团队是否有真本事。

有没有合格的合伙人?创始人不合是导致初创企业破裂的重要原因。对创始人来说,找到一名优秀的合伙人是最优方案,次优的方案则是成为一名独立创始人。技术公司必须至少有一个创始人可以负责公司的产品和业务,另一个创始人则需要擅长销售和与用户沟通。当然,可以是同一个人完成这些事,但必须有人承担厚脸皮求别人使用产品、并从他们的口袋里掏出钱来的职责。

股权分配机制是否合理?有关股权划分的讨论越早越好。通常,创始人之间平分股权是最优方案,但为了防止两个创始人争执不下时公司陷入僵局,有一个人多拿一份也不错。我们建议,自创业开始的10年间,创始人每年都应拿出3%~5%的股权进行分配。这虽然是个不小的数目,但可以促使团队忠于公司,充满斗志。

好产品

打造一款好产品是创业公司保持长期增长的唯一方法。作为创业者,你必须寄希望于用户真正热爱使用你的产品,及其带来的自然增长。

用户是否会重复使用产品?是否会自发向他人推荐产品?如果这是一款to B产品,是否已经拥有至少10个付费用户?如果回答是否定的,那就需要提高警惕。我对大部分创始人有关为什么公司发展不好的解释都持怀疑态度。实际原因通常是,产品没有足够好。

产品迭代速率如何?创业公司的产品需要从非常简单的需求开始,切入点越小越好,然后保持较快的迭代速度。不要做太长远的计划,特别是不要将所有需求都挤到一个版本里发布。

创始人可以在公司内部制造一个“产品改进引擎”——不断和用户交流,观察他们如何使用产品,然后优化它。如果可以的话,应该跑到他们的办公室里看一看,评估他们嘴上说的和他们实际做的。这个环节周期越短,公司的整体状况就越好。如果每周以5%的速度改进产品,产品质量将会呈现指数级改变。

需要注意,这里的“产品”不仅仅是“产品”,还包括从公司到用户之间的所有环节。创始人必须提供最好的客服支持和销售互动。

成长

创业公司的成长性和冲劲儿是衡量其执行质量的关键指标。只要不是通过烧钱补贴的方式换来的高速增长就好。而公司成长对鼓舞士气的作用,怎么强调都不过分。

是否保持良好冲劲?创业公司的重中之重,就是把维持冲劲放在“重中之重”的位置上。通常来说,创始人重视什么,公司就会是什么模样。

例如,Airbnb的创始人画了一张发展计划表,然后把它贴得到处都是——冰箱、桌子、卫生间的镜子上等等。如果没有达到,那他们就会花大量时间精力总结经验教训。扎克伯格也说过,Facebook最重要的革新就是在业务增长缓慢时成立了一支增长团队。这个团队曾是全公司最受尊敬的团队,说不定现在依然是。每个人都知道它有多重要。

是否知道如何优化增长?把阻碍公司发展的因素一个个列出来,然后思考如何才能更快地成长。创始人在做任何事情前,都应该先问问自己:这是优化增长的最佳方式吗?比方说,参加会议出出风头通常对发展没啥用处,除非是抱着销售产品的目的。

是否有明确的内部指标?创业公司效率低下通常由两个原因引起:没有明确、统一的目标;分不清目标优先级。如果团队组织协调、目标统一,这场创业战争至少有五成胜算。

创始人应该设置一些野心勃勃而有清晰界限的目标,然后每个月都审查一下进度,例如新功能、新用户、新员工、新的盈利里程碑等等。同时,内部指标应该尽量透明公开。对内部信息了解得越清楚,团队也就越能在工作中表现出彩。

实现收入

如果创业公司的产品是免费的,那先别想着去烧钱买用户。对要靠广告实现收入的免费产品而言,这太不划算了。

是否有办法让人们愿意为产品或服务付出多于成本的价钱?如果产品非免费,但它的顾客终生价值(每位购买者在未来可能为企业带来的收益总和)小于1000美金,那么创业公司基本请不起销售队伍。把各种获取用户的方法都试一遍吧——搜索引擎优化、搜索引擎营销、打广告、发邮件等等,尽力在三个月内赚回获取用户的开销。

如果产品的顾客终生价值超过1000美金,那么可以雇佣销售。但除非顾客终生价值超过5000美金,不然很有可能入不敷出。创始人最好先自己做几次销售体验一下。

无论如何,尝试尽快达到“拉面盈利”,即赚到足够让团队能每天吃着拉面活下去的钱。达到这一步,你终于可以说,你投的这家公司已经多少能掌握自己的命运。

 
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