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中国医学科学院整形外科医院院长曹谊林： |
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科主任承载医院兴衰 |
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曹谊林 主任医师，教授，全国劳动模范，上海市劳动模范。
目前担任中国医学科学院整形外科医院院长、上海交通大学医学院附属第九人民医院副院长、上海整复外科研究所所长、上海市组织工程重点实验室主任、“长江学者奖励计划”特聘教授、国家重点基础研究发展规划“973”项目首席科学家等职务。
任欧洲《英国整形外科杂志》（British Journal of Plastic Surgery）和美国《组织工程学杂志》（Tissue Engineering）两本刊物的编委，《中华整形外科杂志》总编等。
曾荣获“中华人民共和国人事部中青年有突出贡献专家”称号、“全国杰出专业人才”等称号。其科研成果获得过高校科学技术奖二等奖1项，中华医学科技奖二等奖1项，中华医学科技奖三等奖1项等。
■本报记者 张思玮
身兼中国医学科学院整形外科医院院长和上海交通大学附属第九人民医院副院长等职务的曹谊林，几乎每个月都要往返北京与上海数次，但紧张的日程安排并没有削减他对工作的一腔热情。
“其实，当院长并不难，要学会放权，不要事必躬亲，什么地方都指手画脚。”在曹谊林看来，医院院长的主要任务是立足宏观，确定医院的发展方向以及用什么样的路径去实现目标。
曹谊林这样说的，也是这样做的。
放权科主任
外科大夫出身，又做过科主任，曹谊林从医院基层岗位一路走到管理岗位，他心里更清楚，科主任才是推动医院发展的核心力量群体。
“科主任是医院上传下达的关键枢纽，他影响着医院的兴衰和整体运行。科主任不仅需要能熟练地处理临床、科研等方面的工作，还要做好‘点对点’式的科室员工的思想工作。”曹谊林说，院长一定要选好、用好科主任，这样才能不折不扣地执行既定的路线，院长也才不会做得太累。
那么，该怎样用好科主任呢？他认为，关键在于放权。比如人才引进、奖金分配等方面，在必须符合医院的大构架的前提下,最终决定权交由科主任。
曹谊林还习惯在工作中制定各项规章制度，“将权力制度化，改变权力管理为制度管理，尽可能地避免滥用私权的情况，构建一个公平、有序的医院内部环境。”
在遴选科主任时，曹谊林坚持把人品放在第一位。“勤能补拙，但慧却无法补劣，能力再强，如果人品不过关，也就难以成大器。”
当然，竞争有时是残酷的，如果处理不当会导致积极性受伤或人才流失。医院要充分发展就要发挥每个人的积极性。当遇到同科有两个水平资历都相当的医生时，科主任的抉择是许多院长的难题，因为任选谁做科主任，都可能会导致另一个的消沉或离开，医院多年培养的人才也许就这样流失了。
对此，曹谊林的做法很独特：“我把科室一分为二，让两个人都当主任。这样既化解了人事矛盾，还形成了良性竞争的氛围，实现了医院和个人的共赢。”
临床第一位
“在医院，临床绝对应该放在第一的位置，行政和后勤都是为临床服务的部门。”曹谊林就任整形医院院长后，一直努力降低医院行政后勤部门和临床业务部门人员的比例。
如今，这两个部门的比例已经从6年前的1比1降至现在的1比3。
人员比虽然下降了，但服务却更到位了。曹谊林将医院每周的行政会议挪到了各个临床科室举行，目的就是为了能够真正倾听临床的需求，以最快速度解决临床遇到的实际问题。
“所有的院领导都在场可以群策群力避免推诿，如能当场决定的事，绝不拖延；如果不能也会当场定下由谁负责解决以及解决的最后期限。如果相关责任人连续3次都未能按时解决问题，就该引咎辞职了。”曹谊林说。
此外，曹谊林还特别强调医生的着装。“如果医生穿得邋里邋遢，就会显得医生的职业精神不够严谨，医院的管理比较松散，同时也是对患者的不尊重。”
经过几年的整改，现在整形医院的医生们基本上都是正装出诊，这在曹谊林看来，才是专业医疗机构职业医生应有的“范儿”。
做好“现在型”院长
曹谊林把医院的院长分为“现在”与“未来”两种类型。
“现在型的院长，就是指在位期间做了一些看得见、摸得着的事情，比如医院业绩、硬件条件的改善等。而做未来型的院长，则需要在软件工程上下功夫，重视人才培养。”
“作为院长有一件大事必须放在心上，那就是全员职工的利益。只有医院的经济效益提高了，职工的收益才能有增长。”为了能够及时了解医院的运行情况，曹谊林的手机每天都会收到一条来自整形医院财务信息部门的短信，详细列着当天医院的门诊、住院的病人数量、收支情况，及其与去年同期的比较。
6年来，整形医院的营业额从7000万元上升到3亿元。“有了经费，医院才能更好地运转和发展，如果连员工的工资都发不出，这个院长也该下台了。”
同时，曹谊林一直主张，要取财有道，无论是医院还是个人这都是必须遵守的原则。
“首先，医院要提高医护人员的业务能力，如果一家医院没有自己的优势学科，解除不了患者的痛苦，你绿化得再好，也满足不了病人的需求，吸引不来患者。因为患者来到医院最重要的诉求就是看病。”曹谊林坦言。
在敏感问题上，坚决不插手也是曹谊林一贯的坚持。“领导有决定权所以就不能是参与者，只负责监管好。”
比如，在医院的基建、设备的招投标等问题上，曹谊林从不与厂商直接接触竞价。“我要求每次购买产品时，必须有三家厂商共同参与竞标，最后由领导班子共同决定，选择产品好、价格公道的厂家，因为我们不需要任何隐形的福利。”
更做“未来型”院长
任何一所医院的未来都是持续发展，而持续发展靠的便是人才。但医院人才队伍的培养并非一朝一夕所能成就。
为了培养提高医护人员的专业技术和科研能力，曹谊林规定，医院每年都要从经费中拿出100多万，把年轻医生护士送到国外学习。
“其实，并不是为了学习某一种技术，而是让他们感受一下国外医院的工作氛围，管理沟通技巧、怎样做医生，怎么对待患者等理念和人文文化。”曹谊林深知，一个医院的文化改变和提升，关键是靠后来者。
所以，他鼓励年轻人积极参加国际学术会议，通过发表学术论文进一步提高自身的创新能力。对出国回来的人员，整形医院继续设置了支持计划，让他们再学习、再深造、再提升。
曹谊林认为，这个钱花得值，是花在了刀刃上。只要如此坚持数年，医院就可形成良好的人才梯队，届时也就有了可持续发展的潜力。
或许，任何辉煌成就终将会随着岁月流逝而逐渐稀释。“我的想法、观点和所做的事不可能让所有人都赞同，但自己问心无愧最重要，功过历史会证明。”外界嘈杂的争吵，如今已不会让曹谊林的心再起波澜。他坚定了信心，要在其位谋其事，并在生物组织工程这条道路上继续前行。
《中国科学报》 (2012-10-16 B3 健康周刊)
