“十五五”将至，高校战略规划如何不再“墙上挂挂”

 

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  ■本报记者 陈彬

“很多高校都在提‘特色鲜明’，既然‘鲜明’，这些特色就一定可以表达，但为什么很少有学校把它表达出来？”

“5年时间，高校能做的事情非常有限。既然如此，我们为什么不能一开始就瞄准那几件事去谋划？”

“我们的大学种类、层次多样，为什么大学的定位语大多是几个‘高频词汇’之间的排列组合？”

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上述疑问来自不久前在山东省潍坊学院召开的一次会议上。这场会议由厦门大学教育研究院与山东省高等教育学会联合主办、潍坊学院承办。会议的名称——“教育强国建设背景下高校‘十五五’时期发展战略规划编制理论与方法研讨会”已经直白地说明了组织方的用意。

也正是这样的主题，吸引了400多人线下参会，以及1.6万人在线观看。大家都想知道，面对即将到来的“十五五”，高校该制定一份怎样的战略规划，才能摆脱“规划规划，墙上挂挂”的宿命？

只有规划，少有内涵

要制定战略规划，最需要回答的问题是——学校现在是什么样，将来要建成什么样？

浙江外国语学院党委书记宣勇曾担任浙江农林大学的党委书记。彼时，该校刚升格为“大学”，一个月后还要举行党代会，“新官上任”的宣勇需要在短时间内对学校未来的发展作一个科学的定位。

于是，他指导在读研究生收集、整理了国内近800所本科高校的办学定位语。他还打算教学生如何通过编码分析，对这些词汇进行科学统计。

然而，学生却告诉他根本就不用这么复杂。

“将这样几个词——国际、国内、著名、知名、高水平、一流、特色鲜明、综合性、多科性、教学型、教学研究型、研究型大学，进行不同的排列组合，就能覆盖大约70%被调查高校对自身的定位。”演讲时，宣勇语气颇为无奈。

“我很困惑，既然是特色鲜明，这些特色就一定可以表达，但为什么很少有高校把它表达出来？”宣勇问道。

接受《中国科学报》采访时，对于高校在制定战略规划时这种定位趋同化现象，厦门大学教育研究院院长别敦荣总结为“只有规划，少有内涵”。

“具体来说，大家对于规划都很重视，但仅仅将其作为一项必须完成的‘重要工作’，不会考虑规划对于学校发展所具有的特殊意义。”别敦荣说，这致使规划编制方不会特别考虑学校自身特点，以及在国家战略、地方需求和教育发展这几个维度中，学校该有什么选择，其结果就是学校自身定位与认识上的千篇一律。

与定位相似，高校对于发展目标的表述也呈现同质化倾向。

在另一项研究中，宣勇让研究生统计了国内885所地方本科高校的发展定位语，发现在这些高校中“高水平”一词出现了459次、“一流”一词出现了345次。在所有提到“一流”的高校中，“国内一流”以及“全国一流”被提及了125次，“世界一流”被提及了58次，“一流大学”被提及了47次。

“我们统计的全部为地方高校，这些高校占据了国内高校总数的95%，是我国高等教育发展的重要力量。”宣勇说，但其中约六成为1999年以后新建的本科高校，且财力普遍不足。比如2024年，各省份中央部属高校与地方高校生均经费支出差额的中位数就达到了3万元，其中差距最大的省份达到了4.6431万元。

在这种情况下，依然有大量地方高校将“双一流”作为发展目标，这本身就说明了问题。

中国人民大学教育学院院长周光礼在会上直言，战略定位是高校“十五五”战略规划的核心。

“何为战略定位？”在他看来，战略定位就是让学校有差别地打造比较优势，形成竞争力。“战略定位一旦确定，便决定了大学的使命与愿景、学科与专业、教学与研究、人事与人才……总之，战略定位的核心法则是做不同事情，是差异化、是聚焦。”

既然如此，高校该如何确定自身的战略定位？

有勇气的大学

谈及如何定位，周光礼画了3个彼此交叉的圆。“这3个圆代表的是想做、该做以及能做。”

说得再透彻一些，“我们一定要弄清楚学校自己想做什么，即愿景；国家需要学校做什么，即使命；学校又能够做什么，即擅长”。周光礼说，三者的交叉地带就是学校的战略定位。

在宣勇口中，这3个圆变成了3个“哲学问题”——我是谁、我从哪里来、我要到哪里去。

“高校要搞清楚自己当下的位置，在此基础上，再弄清楚自身优势和劣势是什么，以及使命和愿景是什么。”他表示。但是，目前高校对于自身定位普遍存在偏差，这使得其往往不知道自己从哪里来，又要到哪里去。

这一问题的直接表现便是高校制定规划时贪大、求全。正如宣勇所言，“在高等教育领域，‘官僚主义’最大的表现不是门难进、脸难看、事难办，而是管理者提出太多不切实际、不顾实情、不讲实效的办学决策与要求”。

多年前，华中科技大学教育科学研究院院长陈廷柱在给国内某重点院校做战略规划时，曾经有过类似感慨：“5年后回头看，一所高校能做成的真正有意义的事情有几件？既然能做的事情有限，我们为什么不能一开始就瞄准那几件事去谋划？”

问题依然存在——我们如何确定哪些事情才是“真正有意义的”？

对此，学者提出了很多具体措施，比如SWOT分析法，即分析组织的优势是什么、劣势是什么、外部机遇是什么，以及外部挑战是什么；再比如基标法，即将一个行业领先者设为标杆，寻找自身与标杆间有哪些差距。这些具体措施固然有其价值，但在宣勇看来，所有举措背后有一个不容忽视的核心问题——学校敢不敢真的舍弃一些东西。

“在一次电视采访中，台湾作家刘墉分享了一个人生感悟——‘这山望着那山高’是人的本性。为什么有些人总是登不上另一座高山？因为登另一座高山的前提是要从现在的山上下来。这些人下不来，他们怕失去既得利益。”宣勇说，“在战略规划中，选择做什么需要智慧，而选择不做什么需要勇气。”

所幸在高教领域，有些学校是有这份勇气的。

在演讲中，有学者提到了一所位于我国五线城市自贡的大学——四川轻化工大学。

多年前，该校在制定自身战略规划时，面临着该走哪条路的选择。最终，该校领导果断舍弃“争一流”的道路，将工作重心转向与当地社会经济发展全面对接，先后与地方政府、上市企业签订了一系列校地、校企合作协议，解决了大量制约当地经济发展的“卡脖子”问题。

如今，该校已经成为当地经济不可或缺的力量，为当地创造的直接经济效益就超过百亿元。作为回报，当地政府仅在资金方面对其的支持就已达到80亿元。不久前，四川省内其他地区为了争取该校支持，决定无偿赠送其一座占地40亩、建筑面积达5万平方米的宾馆。

该校领导不无感慨地说：“我们没有进入争取‘双一流’的赛道，没有盲目争取顶刊论文，这一选择是正确的。”

大学的“生命周期”

虽然各校情况不同，但面对即将到来的“十五五”，人们依然想知道，未来5年是否有一些“热点领域”是高校在制定规划时需要普遍关注的。

“‘十五五’规划面临的一个最大机遇，同时也是最大的挑战，便是不久前颁布的《教育强国建设规划纲要（2024—2035年）》。”周光礼表示，在此前的政府文件中，我国实现教育强国目标的时间点是本世纪中叶，如今被“提前”至2035年，这一变化本身就说明了国家对于早日建成教育强国的迫切需求。

在此背景下，作为“龙头”的高等教育必将迎来一个大的机遇期，而深入解读此次颁布的规划纲要，周光礼认为有3个与高等教育直接相关的问题特别值得关注。

“首先是高等教育的综合改革。”周光礼说，未来我国将深入推进高等教育综合改革试点工作，高校需要抓住这一机遇，统筹推进育人方式、办学模式、管理体制、保障机制改革。

其次是教育、科技、人才的一体化问题。高校作为科技第一生产力、人才第一资源、创新第一动力的结合点，有激发创新的独特优势。

最后是提高人才培养与经济社会发展的适配度。周光礼表示，目前很多高校都在进行学科专业的优化调整，这源于我们的人才培养与经济社会发展呈现脱节的状态，且直接反映在目前高校毕业生就业难的问题上。

“具体工作中，我们可以结合上述三个方面，界定自身的战略定位以及战略优先问题。”他说。

对此，别敦荣表示，这些问题固然重要，但仍属于“一般性要求”。“相比之下，我认为高校最应该找到自己的生命周期中当下处于哪个时间节点，并考虑在这个时间节点上应解决的个性化问题。”

这套理论被他称为高校的“生命周期理论”。

“在我看来，一所大学有其自身的生命周期，总体可分为创业阶段、中兴阶段和成熟阶段。”别敦荣说，创业阶段指的是高校初创期，这并不难理解；中兴阶段是高校在完成创业阶段的主要任务后，在进行各项改革建设的同时，进入内涵建设和提速发展阶段；成熟阶段则是指高校的各项条件保障均已就位、体制机制建设已经形成，各项工作平稳发展、高质量贡献的阶段。

别敦荣表示，除新设高校外，目前国内大部分高校处于创业阶段向中兴阶段的过渡期，只是“过渡”的程度有所不同。至于“成熟阶段”的高校，“据我观察，目前国内还没有一所”。

“这是我国高校的整体发展状态。”他告诉《中国科学报》，处于“过渡期”的高校面临很多共性问题，比如进行内部的机构和人事调整、服务国家战略和区域发展、进行产教融合与校企合作、教育科技人才一体化发展、进行有组织的人才培养和科学研究……

“这些都是高校该做的，但具体到某所学校的战略规划，还是要把自身个性化发展问题解决好。”别敦荣表示，高校战略规划不能被简单认为是一项政策文件的转化工作，而应该是从学校实际发展需求生发出的一种认知，再将这种认知与政策要求、客观条件相结合，最终才能确定学校该怎么办、怎么发展。“这是一个思维方式的问题。”

有战略表述，无战略实质

虽然很多高校制定的是“战略发展规划”，但在别敦荣看来，其实质却是“有战略表述，无战略实质”。

“比如，几乎每所学校的规划都讲要‘质量立校、科研强校、人才兴校’，这只是一个概念，虽然很重要，但如果缺乏上下位的关联，是没有太大意义的。”别敦荣说。

以“科研强校”为例，在这一概念之上，学校需要明确自身目前的科研水平如何、科研强校要“强”到什么程度、其标志又是什么，还包括哪些学科的科研要强起来、哪些学科的科研应有何种增长才能达到目标，这些是所谓“上位关联”。

有了“科研强校”的目标后，接下来还要明确科研该怎样抓。这就涉及具体落实，包括在组织上、资源配置乃至人员结构上，应该作出哪些实质性调整，这些是所谓“下位关联”。这一系列相互关联的内容串联在一起，才能形成一份切实可行的科研强校战略规划。

然而遗憾的是，目前很多高校在制定战略规划时，往往会提出明确的战略表述，但缺乏实质性内容，产生的结果便是战略规划不清晰，具体工作无抓手，对学校发展难以起到实质性的提升作用。“可以说，一份缺乏战略的规划，就是一份没有灵魂的规划。”

类似问题也出现在战略规划制定的具体组织层面。

陈廷柱已经从事高校战略规划研究多年。在他看来，我国高校最初的规划往往是通过自上而下的方式制定的，也就是说，学校根据上级指令性计划搞一个总规划，再给每个部门、学院布置各自的任务，之后便是年年考核，统计绩效，“奖惩分明”。

在陈廷柱看来，这种模式完全无法调动校内各机构的积极性，更缺乏足够的灵活性，最终一定是死路一条。

于是，近年来各高校开始普遍重视规划编制的流程与技术。

“概括起来，就是先拟定一个规划，再找各部门轮流提意见。表面看似乎尊重了校内每个教学单元和机构，且各部门的意见往往非常正确，然而却没有实际用处，甚至在此过程中由于彼此的利益冲突，反而会磨掉原规划的‘棱角’，使其变得中规中矩。”陈廷柱说，在此模式下形成的规划也会千篇一律，“人才培养是一块、科学研究是一块、师资队伍建设是一块……方方面面都讲了，但没有任何新意”。

对此，陈廷柱表示：我们是否可以尝试走出这种“模块化”思维，建立一种“目无边界”的规划制定模式？

“特别是那些头部高校，它们在规划时是否可以突破院系边界、部处边界、科教边界、产教边界，建立一套完整的体系思维。比如，在强调学校整体规划立场的同时，针对目前人工智能、交叉创新、服务地方等重大问题，以建立专项规划的方式，重点推进高校的一些关键事项。”陈廷柱说。

“钱”的问题

一份战略规划制定完成后，如何保障其顺利实施便成为需要直面的问题。其间，“钱”又是一个绕不开的话题。

某次，周光礼在走访国内一所地方高校时，该校的校领导略带骄傲地对他说，他们学校虽然属于公益机构二类，却“享受着公益机构一类的待遇”。

在我国，公益机构一类是政府全额拨款的事业单位，不允许有市场化行为。而所有的公办高校均属于公益机构二类，即政府非全额拨款的事业单位，可以通过市场机制实现资源配置，并获得一部分外部资源。

“我曾经研发过一个指数，用于衡量一所学校的活力和可持续发展能力。该指数主要考查在学校总收入中，政府财政拨款的占比情况。如果一所高校的政府财政拨款在总收入中的占比低于30%，说明这所学校很有活力，且具有可持续发展能力；如果一所高校的政府财政拨款在总收入中的占比超过60%，说明这所学校没有活力，处于‘混吃等死’的状态。”周光礼说。

在他看来，国内高校早已度过了完全靠政府养活的阶段。高校要想更好地生存和发展，必须用好市场在资源配置中的作用，从市场中获得资源，但很多高校似乎对此仍没有意识。“这已经不仅仅是关乎战略规划实行的问题，还是攸关学校生死存亡的大事。”

既然提到从市场上获得资源，就涉及一个方式的问题。在演讲中，周光礼对此提出了一些建议。

“在这方面，高校有很多路径可走。”他说。比如高校可以强化培训，加大有组织科研和科技成果转化；也可以强化教育基金会的募捐功能，大力挖掘校友资源。

除了这些“常规性措施”外，周光礼还提到，高校可以适当建立教育的服务外包制度。

“目前，国内高校，特别是地方高校的大部分资金是给老师发工资的。但我们是否可以反过来思考一下，我们为什么需要这么多老师。”他说。

在国际上，美国哈佛大学已经将40%的课程外包给兼职教师；在国内，某头部高校也已经将公共英语课程教学外包给了社会培训机构。此举不但提升了教学效果，也大大降低了用人成本。

此外，大学内部的资源配置要有计划地向市场转移。周光礼表示，传统大学内部的资源分配主要由校方计划划拨，产生的结果就是资源永远稀缺，且使用效率很低。

“我们可以让市场的资源配置功能发挥作用，以激发大家的活力。”他说，比如以“包干制”的形式，将经费直接打包给各学院，让他们自己决定怎样花钱。与之相配套，学校的教学科研设施实行有偿使用制度，学院在使用公共设备或场地时，需要缴纳部分费用，以此提高教学科研设施的使用效率，实现在校内资源配置上的“市场导向”。

“总之，一所有活力的大学一定要有合理的资源配置模式，这不仅关乎‘十五五’规划的顺利落地，更关乎一所学校的长久发展。”周光礼说。