■赵志强

时值岁末，正是思索和编制高校“十五五”战略规划的重要时期。这既是国家层面要求的“周期动作”，也是高校发展的内在需求。早在半个世纪以前，美国学者乔治·凯勒就将高校战略规划视为“高等教育管理的革命”，今天的高等教育强国建设、高等教育高质量发展、高等教育深度普及化必然离不开每所高校的参与，离不开每所高校的战略规划。

正是因为高校战略规划是将国家战略规划与自身发展实际相结合的阶段性产物，并旨在出台多维举措，解决高校存在的实际问题，具有较强的基层性和可执行性，战略规划执行得稳不稳、准不准、狠不狠，都直接影响“革命”取得的效果。

然而，当下我们面临的实际情况却是——这场“革命”正陷入“无力”的境地。

战略规划编制面临多重问题

根据笔者观察，目前高校在编制和执行战略规划的过程中，普遍存在以下一些问题。

首先，顶层设计脱离实际。战略规划的内容模糊必然导致执行的过程模糊，即便是理想的执行互动模式也难以发挥实效。笔者曾对九校联盟（C9）高校的战略规划进行梳理，发现虽然有不少高校在“十四五”战略规划中提出“主要学科达到世界一流水平”“主要办学指标稳居世界前列”等目标，但这里的“世界一流”缺乏明确含义和指向，“主要学科”也没有可量化的标准。

此外，一项高校战略规划运用不同执行工具所产生的效果也不尽相同。继续对C9高校“十四五”战略规划剖析发现，多所高校象征性工具、命令性工具使用较多，激励性等工具使用偏少。例如，在国内某顶尖高校的“十四五”规划纲要中，使用象征与劝诫性工具占比高达32.31%，命令性工具和能力建设工具使用也较为频繁，分别占26.42%和24.39%，而激励性工具和系统变革性工具运用不足，占比分别仅有9.92%和6.96%。

尽管象征性工具的使用可以扩大“误差”区间，命令性工具的使用可以提高执行效率，但激励性工具等的失衡极易损害规划执行的整体效能，诱发“象征性”执行问题。

其次，执行部门单打独斗。随着新一轮高校战略规划涉及的任务越来越重，需要更多执行部门承担“委托-代理”职责。但现实却是执行部门按照职责归属进行划分，比如教务处以管理教学事务为主；招生处主要负责招生工作；发展规划处自然负责本校的战略规划。在规划执行时，作为同级的发展规划处难以激发其他部门的积极性，经常遇到“门难进、脸难看、事难办”的情况。根据访谈经验也基本肯定，多数部门认可高校战略规划是发展规划处自己的事。

结合大学生命周期理论，大学是一个生命体，遵循生命进阶规律，各阶段的执行部门只有相互配合才能完成特定任务，实现向更高阶的晋升。虽然诸多高校的战略规划涉及“完善督查机制”“健全任务分解”等内容，却少有进一步提及执行部门的责权划分和具体开展，而仅靠笼统的精神表达难以达到理想效果。

最后，高校师生参与不够。高校战略规划理应集聚全体师生的意见，确保规划不仅符合高校整体利益，也能彰显个体的需求与关切。但现实中，高校战略规划的敲定基本聚焦于管理层甚至是校长个人，虽然文本成型后会面向师生征求意见，但由于相关群体话语权较小、沟通渠道较窄等问题，难以决定战略规划的走向，仅把师生视为落实战略规划的主体。

有学者曾就“高校战略规划体现了谁的意志”进行调查，发现有五类人群得分在4分以上，依次为学校管理者、资深教授和学科带头人、学院负责人、部处负责人、上级主管部门，师生对规划也会产生一定影响，但影响程度偏低。如此一来，作为规模最大的目标群体，高校师生很容易产生“事不关己”的心态，难以保障战略规划的正常执行。

高校战略规划执行应“心力结合”

上述问题是客观存在的，对此我们应有清醒的认识。但面对未来“十五五”期间，我国社会经济发展对于高等教育的更高期待与要求，高校在编制和执行战略规划时，应尽早摆脱“无力”处境，提升效果。

由于时间较短、精力有限，周期性的高校战略规划不可能解决所有难题。对此，华中科技大学院校发展研究中心主任刘献君曾指出，高校的五年规划应围绕重大问题设置，且五年内最多完成2~5个战略行动计划。因此，新一轮高校战略规划应遵循“先急后缓”原则，结合自身专业特色和办学定位制定明晰的问题域，形成具象化的执行蓝图。

比如，美国威斯康星大学麦迪逊分校在制定高校战略规划时，就从编制开始，首先经过原则确认、愿景描述、战略修改等环节，然后明确周、月、季、年的阶段任务，最终才敲定学校的整体战略规划。

另外，规划工具的合理使用相当于打好“组合拳”，应根据不同阶段交替使用规划工具。短期阶段，尽量减少对象征性工具的过度依赖，提高激励性工具的使用效度，激发目标群体的进取活力；中期阶段，灵活运用能力建设工具，重点提高一流学科、一流人才、一流平台的建设质量，深化创新成果转化力度；长期阶段，可以采用象征性工具，仅对高校整体战略规划及各学院发展实际进行宏观把控。

近年来，无论是国家层面还是高校自身，都在强调加强“学科交叉”“知识交叉”“能力交叉”，以及针对战略急需开展有组织科研，这必然要调动基层单位的积极性，而调动的前提是加强执行部门的协调联动。

正如前文所说，当前高校发展规划处的话语权日渐式微，短期内难以调动其他执行部门。对此，我国于2020年印发的《关于印发普通高等学校院（系）党委会会议和党政联席会议议事规则示范文本的通知》中的做法可以作为参考，即高校应组建常态化的部门联席会议制度，将与战略规划直接相关的执行部门纳入联席行列，并基于各部门责权划分，明确执行重点，尽可能形成“一项战略规划、几个部门主导、多个部门参与”的良好局面。

当然，发展规划处始终应作为主责部门，高校应赋予其更大的执行权力，以便有能力调动各方有限资源，形成执行合力。必要时，校领导应行使“裁量权”，为发展规划处扫平障碍；非必要时，仅在背后做好统筹工作。

此外，高校战略规划作为一项全校大计，需要全校人员共同参与。在这方面，美国斯坦福大学编制战略规划时的做法具有一定的代表性——该校主动征集合作企业、社会机构、校友等意见，并根据这些群体提交的几千条意见形成白皮书。

澳大利亚的很多高校在制定战略规划时，也会从人的需要与发展角度出发，着力解决师生面临的现实问题。其中，该国昆士兰大学校长曾表示，一项成功的高校战略规划得益于数百人的参与和打磨，以此增强规划执行的群众基础。

我国高校战略规划应坚持民主协商的优良传统、开放多种沟通渠道，积极鼓励各部门、各学院代表共同加入联席会议，进行常态化反馈和交流。对于更多目标群体，则可以通过网络平台汇聚真实诉求，切实“照亮”制约规划执行的“隐蔽角落”。当然，也可以借助联席会议制度向目标群体解读规划中的象征性工具，强化其对战略规划的理解和认同。

为确保新一轮高校战略规划保质保量完成，还需要借助高校战略联盟的力量。

近年来，我国高校成立了不少战略联盟。比如2015年，复旦大学等高校就牵头组建了“一带一路”高校战略联盟；2016年，我国C9高校与欧洲研究型大学联盟、澳大利亚八校联盟及欧美部分高校共同签署了《上海宣言》。

当然，战略联盟成员并不局限于研究型高校，部分应用型高校的实力也不容小觑。“双一流”建设高校可以借助自身在科技链的上游地位，以攻关项目为载体，与下游高校组成灵活出入的战略联盟。只有这样，高校才能在资源有限的条件下深耕特色领域，形成分工与竞争共存的高校“强关系体”。

在这方面，斯坦福大学不但联络了“高教圈”，更是突破这一范围，与部分高校、政府部门、校友、企业等共同构成了紧密的生态网。此网成为该校赖以生存和发展的先决条件，也是维系其世界一流大学地位的重要因素。这种做法需要我国高校持续探索。

（作者单位：厦门大学教育研究院）