■李鹏飞

作为我国高等教育体系的重要组成部分以及国家重要战略科技力量，行业特色高校，特别是其中的高水平研究型大学长期扎根行业，在很多重要领域都积淀了深厚的科技资源和行业优势。然而，对标强国建设和行业转型发展的要求，目前此类高校仍存在科研布局谋划不足、科研力量分散、资源配置碎片化、攻关模式单一等突出短板。而在笔者看来，此类高校要想补齐短板，实现自身高质量发展，用好“组织化”这一招是一条必由之路。

三重因素提升组织化重要性

行业特色高校科技攻关的组织化是指高校以服务国家战略、回应行业需求为导向，主动组织谋划，通过整合校内外各类创新力量，促使分散的创新要素聚力协同，成建制、成体系开展科技攻关服务。

随着大科学时代的到来，一方面，各国科技博弈变得日益激烈复杂，关键技术的争夺也由单点比拼转向组织能力、综合实力的较量，重大科技任务正呈现出交叉融合、团队协同、向“四极”加速演进的特点。然而，长期以来，行业特色高校优势学科相对集中，基础学科较为薄弱，科研模式更多的是以自由探索、自发推进为主，学科交叉难、团队规模小、协作机制松散，靠自身力量难以适应现阶段所需要的协同作战模式。

另一方面，行业特色高校因行业需求而生，伴行业发展而兴，但随着高等教育体制改革的深入，绝大多数行业特色高校脱离了原行业主管部门的管理，与行业的直接联系也逐渐弱化。加之高校综合化办学取向、行业产业加速转型等多重因素叠加，部分高校甚至显现出一定的“去行业化”倾向，论文、专利等科技成果“重理论，轻应用”，与行业场景脱节，难以精准回应行业发展中的真问题、真需求。

此外，相较于综合性大学，行业特色高校在科技人才、项目、平台等资源角逐中的赛道相对单一，特别是在争取重大科技任务时往往处于劣势，而高校要实现自身内涵发展，又急需充足科技资源作为支撑保障。科技资源供给有限与发展需求旺盛形成了现实矛盾，若缺乏有效的统筹组织，容易陷入“资源少-成果弱-影响小-资源更少”的恶性循环，严重制约优势特色的发挥。

正是上述三方面的现实张力，决定了行业特色高校必须提升科技攻关组织化能力。

深层次的创新组织方式变革

对行业特色高校而言，实现科技攻关的组织化不能简单理解为资源堆砌，也不是单纯的行政管理问题，而是要用系统思维和组织化路径明确攻关方向、集聚科研力量，推动创新力量从分散走向聚合、创新活动从局部突破迈向体系协同，最终实现全校科技攻关“一盘棋”。

首先，要推动从“学科逻辑”向“问题逻辑”的转变。行业特色高校的科研选题长期面临一个结构性问题，即知识生产逻辑通常基于学科自身，导致与国家战略需求和行业实际痛点距离较大。在新阶段，行业特色高校应构建“国家战略+行业需求+学科特色”三位一体的方向凝练机制，面向国家战略需求，深度对接国家战略任务中的关键核心技术和“卡脖子”领域挑战，凝练出一批真正的科学问题和技术难题。

顺应行业现实发展，行业特色高校应瞄准行业转型和产业升级现实需求，系统梳理行业产业链、创新链中的薄弱环节和卡点、堵点，反向凝练出行业关键技术攻关清单，力争从高校维度给出落地解决方案；同时立足学科前沿，围绕人类共同面临的重大难题，凝练出一批前瞻性、前沿性科学问题，实现对战略必争领域的超前布局。当然，高校的主攻领域与重要发力点应该是动态的，要根据行业产业升级、技术迭代趋势及时进行调整，确保科技攻关始终贴合真问题、真需求。

其次，要推动从“单兵作战”向“矩阵协同”的转变。组织化攻关归根结底要靠高水平人才和创新团队。当前的科技攻关任务涉及领域多、极具复杂性，校内单一学科、零散团队的单打独斗往往难以成事。行业特色高校要发挥好人才聚集地的效应，在更大范围内凝聚科技力量，打造更多高水平创新团队。在校内层面，要通过打破学科、学院、平台间的边界壁垒，围绕攻关方向整合师资力量，组建一批高水平跨学科、跨学院创新团队，建立科研联动机制，提升整体攻关能力。在校际层面，打造跨组织创新团队。

再次，要推动从“被动接单”向“主动谋局”转变。所谓组织化承接任务，关键在于扭转教师团队“想干什么就干什么、能干什么就干什么”的思维惯性，破除等通知、等招标、等项目、等任务的“被动接单”路径依赖，主动把国家和行业“需要什么就攻关什么”确立为价值追求。

一方面，要常态化对接国家部委、行业主管部门。系统梳理国家战略任务清单、行业技术痛点清单，组建任务预研团队，对潜在的重大项目开展定向培育，做到任务需求来了有队伍、有方案、有基础，特别是要敢于在国家科技重大专项、国家重点研发计划中“揭榜挂帅”，组织承担更多特定的科技攻关任务。

另一方面，要迭代升级与行业企业的产教融合模式。 针对过往校企合作中教师个体自发对接，一纸合同、一个项目、一笔经费，完成即解散的合作现状，切实强化企业的创新主体地位，推动校企从项目合作到平台式合作的升级，引导高校科研人员走出实验室、走进生产线，发现真问题，彻底解决高校科技创新与企业产业创新“两张皮”的问题。

最后，要推动从“碎片分配”向“任务牵引”转变。优化科研资源配置改革的关键，是人才、经费、平台、设备、数据、算力、研究生指标等资源一体化配置。要坚持资源跟着任务走，将有限资源精准投向关键攻关方向与核心攻坚团队，坚决破除“撒胡椒面”、低水平重复的分配惯性，让优质资源真正服务于关键核心技术突破，提升资源投入产出效能。

当前，行业特色高校通常是经过竞争获得科研资助，经费少而散，无法完全适应组织化科技攻关的要求。因此，高校应积极争取更多来自政府、企业、社会组织的支持，多元筹措创新资源，并向关键创新团队倾斜，保障科研长期稳定系统开展。在此过程中，评价机制也要体现对实际贡献的倾斜。资源配置的优化不仅是分配资源，更要通过评价机制的创新，引导科研力量向组织化方向汇聚。

厘清“不组织什么”更可贵

组织化是提升行业特色高校科技攻关能力的关键路径，但也要清醒认识到，科技创新有其自身的客观规律。相比于明确“组织什么”，厘清“不组织什么”更为可贵。

要避免为了组织而组织，将组织化简单等同于行政管控、任务捆绑。推进组织化绝非机械的资源叠加和拉郎配，必须立足高校自身科技攻关的真实需求，按科技创新规律办事，坚持按需组织、因势施策才能真正将组织优势转化为创新优势。

要避免齐步走式的组织。科技攻关虽然要有明确的目标任务和关键指标，但在攻关团队和技术路线选择上，高校不能搞论资排辈，而应遴选出真正有本事的团队来担纲，同时赋予科研人员更大的自主权，特别是在基础研究中要为科研人员保留自由探索的空间，避免过度约束扼杀科研创新活力。

要避免脱离特色的组织。特色是行业特色高校的生命线，行业特色高校的不可替代性，恰恰在于其优势特色学科领域的行业积累。因此，提升组织化程度必须坚持“特色立校”不动摇，不能效仿综合性大学的大而全，要聚焦优势特色领域，做到有所为、有所不为，通过强化特色，形成并巩固自身服务国家、服务行业的竞争力和贡献力。

（作者系中国地质大学〈武汉〉科学技术发展院副院长）