西门子中国研究院创新培训基地天工馆。西门子供图
仅仅强调为全球带来高端产品并非最明智的策略。西门子同时面对有“够用”需求的新兴市场，针对特定细分市场为更多客户带来更多合适的产品。
■本报记者 原诗萌
美国电动车制造商特斯拉无疑是时下市场和媒体追捧的明星。5月16日，特斯拉股价再次上涨8.73%。5月以来，其股价涨幅已达68%。而根据特斯拉5月8日发布的公告，今年一季度，特斯拉取得了1120万美元的盈利。
分析人士将特斯拉的成功归因于其另辟蹊径的颠覆式创新——通过从高端市场入手，改进电池管理系统等手段，在现有的技术边界下成就了一番商业价值。
另一家最近被频频提及的公司是谷歌。其逐步趋向成熟的无人驾驶汽车，以及新发布的谷歌眼镜，均被认为是引领未来潮流的颠覆式创新。
事实上，这样的颠覆式创新不仅来自于新兴产业，也为传统工业领域的企业所重视。西门子便是其中之一。
2007年西门子新任首席执行官罗旭德上任以来，西门子逐渐改变了过去“One Fits All”的思路，而是在SMART（简单易用、维护方便、价格适当、可靠耐用、及时上市）理念的指导下，面向经济型市场推出“够用”的产品，并逐渐摸索出了一套新的创新体系和运营模式。
“多样化的市场需求，使得中国成为颠覆式创新的温床，而SMART是西门子对于如何在中国进行创新的答案。”西门子中国研究院院长徐亚丁对《中国科学报》记者说。
横纵结合的创新
新兴经济体日渐成为未来世界经济主要增长点已是越来越多人的共识。美国环球通视有限公司（GLOBAL INSIGHT）的一份报告显示，2009~2015年，金砖国家和中东地区将实现7.1%的年平均GDP增长，远超过3.6%的世界平均GDP增长水平。
这一趋势也为西门子公司所重视。西门子股份有限公司总裁兼首席执行官罗旭德在接受媒体采访时坦言，经济型产品是重要的增长之源。“你需要有适合特定市场需求的产品。仅仅强调我们为全球带来高端产品并非最明智的策略。我们同时面对有‘够用’需求的新兴市场，西门子想针对特定细分市场为更多客户带来更多合适的产品。”
这便是西门子开展SMART创新的主要动机。从2006年该战略在西门子内部达成共识以来，西门子已经开发了超过160种SMART产品。而在这背后，西门子在创新方面的努力功不可没。
在徐亚丁看来，创新有两个维度，一个是纵向的创新，即像爱因斯坦发现相对论那样，是对某一个细分领域的钻研；另一个是横向的创新，即洞察潜在需要、识别现有的最好技术并发展原创的集成和融合创新去满足需要，如苹果的iPhone。
而西门子想要做的，是把这两个维度结合起来。
“我们结合西门子全球的创新优势和中国多样化的市场需求这个最大的创新资产，发展了横纵融合创新法，始于横向，结合纵向，以系统地发展出其不意的颠覆性SMART创新。”徐亚丁说。
人才与网络
在徐亚丁看来，要想实现上述目标，首先是创新人才的储备。“西门子希望能够培养出具备横向创新能力的人才，以识别现有的技术和洞察潜在的需要。”
在西门子中国研究院的创新培训基地“天工馆”，记者看到了有趣的一幕。这里并没有冰冷的仪器和电脑，而是各式各样像手工作品一样的模型，研究人员围绕着这些模型正热烈地讨论。
徐亚丁告诉记者，为了培养具有横向创新能力的人才，西门子中国与斯坦福大学紧密合作，提出了i.DT横向创新法。这种创新方法以极端用户和初步的概念原型为外来刺激，整合多种技术或业务来满足用户需求。这正是“天工馆”中模型的意义所在。
除了i.DT横向创新法，西门子的另一个做法是通过开放式的创新网络，即西门子高科技企业化中心（TTB）系统地获得新技术。
西门子中国研究院图像及数据处理研发部研发总监沈宏用电脑向记者展示了两款产品，一款是型号为ATLAS的尿干化学分析仪，是西门子自己研发设计的产品；另外一款型号为US2026，是西门子和重庆一家本土企业合作的产品。该产品的功能是可以通过显微镜、电子照相机和专门的细胞识别算法，对尿液沉渣进行分析。
合作过程中，西门子发现该机器中的软件在分析时的识别率和准确率很低，达不到西门子的要求，于是将其替换成了西门子自己研发的软件。现在，这台产品和西门子的ATLAS集成组成了工作站，成为尿液检测的一个完整解决方案。
沈宏向《中国科学报》记者坦言，如果是西门子自己研发设计这样一台机器，由于西门子研发设计管理流程很严格，很可能要5年的时间，成本也比较高。而通过与重庆这家企业以“made for Siemens”的方式进行合作，则在不到两年的时间就将产品推向了市场，更快地响应了市场的需求。
西门子中国研究院（上海）高科技企业化中心风险技术经理李明告诉《中国科学报》记者，自2005年成立以来，该中心已经从外部获得了共19项技术性产品及服务为西门子的业务部门所用。目前，除了美国和中国，2012年，西门子在自己的“大本营”德国也成立了高科技企业化中心。这充分佐证了这一创新模式的价值。
构建本土价值链
除了构建新的创新模式和体系，西门子的SMART创新之所以能够有所成效，还与其对本土价值链的构建有关。
西门子驱动技术集团运动控制部标准产品业务产品管理部经理王钢告诉《中国科学报》记者，很多外资企业是将中国作为生产基地和销售市场，而西门子则致力于在中国构建涵盖产品管理、研发、采购、生产以及销售和服务的本土价值链。
得益于此，中国市场在一些产品体系的定义方面已经颇具话语权，所生产的产品也不仅在中国市场销售，还辐射到世界其他国家和地区。
北京西门子西伯乐斯电子有限公司总经理邵康文告诉《中国科学报》记者，从2005年到现在，SMART产品占公司产品的比重从不足10%上升到接近50%。公司产品有62%面向的是海外市场。
西门子工业业务领域驱动技术集团西门子数控（南京）有限公司首席运营官邓洪也向《中国科学报》记者介绍，西门子有一款型号为LOGO！的可编程逻辑控制器，最早是在德国设计生产的，后来转到中国来设计生产。如今已经是第三代产品，产品变简单了，更容易维修了，功能也更强了，并成功出口到世界其他国家和地区。
西门子（中国）有限公司副总裁、西门子东北亚区企业传播总监许国祯告诉记者，西门子之所以重视在中国构建本地价值链，不仅仅是因为中国的市场机会，还包括运营公司的成熟度和累积的研发能力等多项因素。在许国祯看来，对本土价值链的构建，让西门子达到了所谓的“中国速度”和“中国成本”，也为SMART创新的成功奠定了基础。
那么，中国将从西门子的SMART创新中收获哪些启示呢？
徐亚丁在接受记者采访时的一番话，或许可以作为这一问题的答案。他告诉记者，如果能够立足于多样化的市场需求进行创新，中国未来将走出一条不一样的道路。
《中国科学报》 (2013-05-22 第3版 技术经济)
