作者:张思玮 来源:中国科学报 发布时间:2012-4-3 7:10:2
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沈阳军区总医院院长孟威宏:
让文化催生不竭的精神动力

 
用手做事只能做到,用心做事才能做好。真正的管理不是“管”而是“理”,不是约束而是放开。一旦这样的文化形成了,员工会发自内心地去做事情。
 
——孟威宏
 
■本报记者 张思玮
 
3月的沈阳,气温虽略有回升,但寒气依旧逼人,尤其在夜间。经历了白天的喧嚣,整个城市在这个时刻已经陷入沉睡的状态。
 
但当记者走进沈阳军区总医院(以下简称沈总)急诊科大楼时,却是一派异常紧张而繁忙的景象:几位医务人员正在抢救一位突发脑溢血的患者,他们之间没有过多的话语交流,似乎一整套诊治流程都牢记在每个人的心中。
 
打吊瓶、化验、拍片、手术……一系列急救措施下来,患者终于转危为安,医务人员长长地舒了一口气,继续投入到工作中。此时,已经接近凌晨1点。
 
缘何医务人员能够练就如此娴熟的接诊治疗本领?面对《中国科学报》记者的提问,沈总院长孟威宏的回答简单而又耐人寻味:表面是医疗技术之力,实则是医院文化之功。
 
“医院文化是医院的灵魂,它赋予医院的活力,展现医院的个性,凝聚医院的精神。”孟威宏说。
 
顶层设计是大事
 
在国内,几乎所有医院的院长以及中层干部都是来自临床一线的医生,没有经过系统管理学培训,缺乏管理实践经验是他们的共性。“太忙了”、“事情太多了”、“真的没有时间”……几乎成为他们的口头禅。
 
而在孟威宏看来,这显然是没有很好地从繁杂的医院事务中,抽身剥离出来。“好院长一定要把自己想做的事变成大家一起做的事,让所有人动起来,而唯独自己不能陷入到烦琐的具体事务中,要跳到圈外管圈内。”
 
有过15年医院管理经验的孟威宏认为,院长应该抓大事,首先对医院进行“顶层设计”,这关系到医院发展的方向、高度和速度。所谓顶层设计包括制定战略、塑造文化和提高执行力。“战略的竞争是最高层次的竞争,文化的管理是最高境界的管理,而执行力是目标实现和文化确立的保证。”
 
回忆起4年前,刚从解放军第463医院调入沈总,孟威宏感触最深的是:作为东北战区最大的军队医院,虽然医疗技术上还算是过得去,但是总感觉人心不齐,不能拧成一股绳。
 
对此现状,孟威宏没有选择频繁“开大会鼓动”的方式,而是亲自执笔撰写了一本110页的名为《医院文化手册》的“口袋书”。“医院形成文化共识,不是开会能解决的,更不是一夜之间就能统一的,它需要潜移默化的过程。”
 
播撒“文化种”之后,孟威宏接下来考虑的便是怎么执行的问题。
 
“传统管理目标过于庞大,耗时耗力、收效不大,我们探索‘选择式目标管理’模式。管理不可能面面俱到,一定要有所为和有所不为。”孟威宏将医院整体发展的大目标进行逐级分解,为每个层级设立小目标。
 
用手做事只能做到,用心做事才能做好。孟威宏说,真正的管理不是“管”而是“理”,不是约束而是放开。一旦这样的文化形成了,员工会发自内心地去做事情。
 
“对药物管理是让我最满意的”
 
如果说医院文化建设还处于发轫期,需要更长时间才能下结论的话,但其中蕴涵的廉洁文化已经初见成效,成为沈总的一个“亮点”。
 
2011年,沈总的药费比例降至35%以下,其中抗菌素类药品占所有药品花费的比例降至15%以下,这两个数字在国内同类医院中是极少见的。“这是让我最满意的地方。”孟威宏告诉记者,今年,他们力争将这两个数字分别力压到32%和12%以下。
 
“这样不仅减轻了患者的经济负担,还减少了抗菌素药物滥用现象。”孟威宏认为,药品收益的下降对医院总体收益影响不大,但对提高纯利润十分有益。
 
在具体的措施上,沈总采取了“药品排队”方式。“每个月,我们都会对各个科室用药情况以及单个药品使用总量进行排队,如果发现某个科室用药不合理或者某种药使用出奇的高,就会受到警告。”
 
“抓住了供应商就抓住了药物管理的源头。”孟威宏说,现在沈总的药品供应商从原来的100家已经减到现在的30家。
 
“每个供应商都要签署‘绿色供应协议’承诺书,并交纳承诺金,同时,我们还从组织、社会、行业、群众四个方面出发,出台了监督机制,加大管控力度。一旦发现有违约,将永久取消在医院的销售权利。”孟威宏认为,这样可以减少供应商之间不正当的竞争,也有利于医生的合理用药。
 
此外,为了充分体现全方位优质服务的理念,医院特意成立了健康服务管理委员会,要求“五师下临床”,即医师、护师、临床药师、临床营养师和心理咨询师共同管理临床,突出个性化的治疗方案,指导临床用药。
 
一定会发生翻天覆地的变化
 
医患纠纷几乎是每个医院想躲也躲不掉的事情。但孟威宏觉得“并不可怕”。“要学会用一种平常心去看待,医患纠纷的发生可能是多方面的,但一定要定性、要较真,弄清是技术问题还是责任问题。”
 
在孟威宏看来,医患纠纷不能“遇到再处理”,而要在防范上大做文章。在这方面,沈总要求每个科室都建立一整套《质量管理细则》和《工作流程》,通过提高医疗质量意识、细化流程,尽量将纠纷扼杀在萌芽中;建立了沟通、告知、礼仪等14项核心制度,打造服务品牌,减少医患之间的误解。
 
这种“关口前移”模式,使得医院的医疗纠纷从2008年的80多起降到去年的19起。
 
作为军队医院,情系官兵、为兵服务是建院宗旨,也是孟威宏一直所坚持和主抓的。对此,沈总不仅在手术、检查、用药、转诊方面给官兵“开绿灯”,做到了就医“零障碍”、检查“零审批”、服务“零投诉”,而且还特意新建2500平方米的军人门诊室,实施一站式服务,一律由资深医师诊治、手术。这种急官兵之所急,想官兵之所想的优质服务,也赢得了官兵的赞誉。
 
此外,沈总在自身发展的同时,不忘对“基层单位和贫困地区”的帮扶带,积极投身社会公益事业,常常深入社区、西部地区、边防一线,为军民进行免费咨询、义务巡诊。
 
医院还利用在先心病诊治方面的优势医疗资源,连同慈善总会,一起开展“蓓蕾关怀活动”,为阜新、新民等经济欠发达地区各年龄段的几百名先天性心脏病患者送去关爱。2011年,医院被冠名为“辽宁省红十字北方医院”,被评为“全国医保管理先进单位”。
 
采访快要结束时,记者让孟威宏给自己四年来在沈总的工作打个分数。他笑了笑,并没有着急回答,沉思片刻后抬头说:75分。
 
“还没有达到我理想的状态,但的确这两年医院在风气、学科建设等方面有了很大的变化。”孟威宏说,这不是他一个人的功劳,而是医院领导班子的密切合作,全院医务人员共同努力的结果。
 
“未来的2~3年之内,沈总一定会发生翻天覆地的变化。”外表看起来温文尔雅的孟威宏,语气中充满了坚定。
 
《中国科学报》 (2012-04-03 B3 健康周刊)
 
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