作者:张思玮 来源:中国科学报 发布时间:2012-11-6
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浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长何超:
把医院做成艺术品

 
学术名片
 
何超 教授,现任浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长。还担任浙江大学医学院副院长,中国中西医结合学会大肠肛门病专业委员会副主任委员、浙江省中西医学会肛肠外科分会主任委员等职务。
 
从医20余年以来,一直从事大肠肛门病的临床诊治和实验研究,尤其对大肠癌的早期诊断和生物学治疗做了大量的临床和基础研究工作。主持多项国家级和省级课题,并担任浙江省生物治疗重点实验室主任。在国内外核心期刊上发表了大量的科研论文,相关成果获省科学技术奖二等奖等奖项。
 
■本报记者 张思玮
 
主诊制须适应“水土”
 
《中国科学报》:邵逸夫医院在成立之初,便全盘拷贝美国医院模式,在国内众多大型综合性医院中独树一帜。特别是主诊医师负责制的实施,俨然已经成为探究主诊医师负责制中国化路径的“参考范本”。
 
何超:的确,在建院之初,我们就实施了主诊医师负责制,与美国的模式基本相同。
 
但在2009年,我们对这一制度进行了调整。最主要的改变是,将原来同一水平的主诊医师进行了分级,即分为资深主诊医师、主诊医师和低年资主诊医师三级,由资深主诊医师对低年资主诊医师进行适当的业务管理和指导。
 
可以说,现在邵逸夫医院实行的主诊医师负责制,是介于原主诊制(美国的模式)和中国常见的三级医师制度间的一种形式。
 
《中国科学报》:为什么进行调整呢?
 
何超:实施完全的主诊制有一个重要的前提条件,就是拥有一批具有独立性医教研和管理能力很强的主诊医师。
 
同时,他们还要拥有主动学习和交流的意识,即要认同一个人不能穷尽所有事情,而是要懂得利用群体的力量去做大事。但在现实中,个别主诊医师在应对紧急情况下的危重患者决策时,能力及经验稍显不足。
 
再者,由于主诊制更多地要求主任以业务能力和个人水平带动和管理各主诊组,这在一定程度上削弱了科室主任的行政权力。而在主任能力与各主诊医生差别有限的情况下,其对科室的管理力度便减弱了。
 
所以说,大家对一名主诊医师的认可,不在于他是否为主任,而在于他是否能帮助别人解决问题。这就必然为那些业务能力和组织能力强、职业操守好的人提供了更好的平台。
 
但可能再过五年或者十年,我们又进入一个完全的主诊制。这是一个螺旋式前进的过程。
 
《中国科学报》:我注意到,医院在强调主诊制的同时,依然注重科室之间、科室内部的沟通机制。
 
何超:主诊制一方面在独立运行,但也强调交流,在此基础上形成对患者的完整诊疗。
 
比如住进我院的肿瘤患者,通常都会获得全院各个科室共同讨论、进行诊断和制定治疗方案的机会。每周三上午,是我们雷打不动的大查房,以交流不同学科之间的最新医学进展,考虑如何合作,以及进行相应的调整。
 
此外,主诊制还是对资源的充分利用。比如,我院的床位完全打破科室的界限,由床位管理中心自由调配,以达到最大限度的利用。
 
当然,主诊制也并不适合所有的医院,任何一家医院在具体引进和实施过程中,还需要根据自身情况进行调整。
 
把握大方向
 
《中国科学报》:听医院职工说,你是一个非常注意细节的人,细到会去管他们不许穿牛仔裤、旅游鞋上班,是这样的吗?
 
何超:这可能与医生严谨、专业的职业特点有关吧!
 
其实,小事和大事是不能截然区分的,没有对小事的关注,你很难完成大事。而且从小事着手,对大事也会有帮助。
 
对小事的关注,并不是一味地“挑刺”,而是要寻求解决办法。比如要求医生必须8点前到岗,不准迟到的同时,就要调动门诊、病房的护士帮助医生创造条件,把方方面面的准备工作做在前头。
 
同时要求食堂早上早开饭、中午晚关门,让医生们不会受这些因素的影响,而影响了对病人的服务。
 
当我们把这些小事不仅仅当成一个点,而是当做一个整体问题去系统地改进时,我们的管理水平就得到了提升。当临床一线的员工感受到了高水准的内部支持服务,他们为病人的服务也会达到或接近这个水准。
 
我希望通过自己的言行,让一线的员工都能做到小事抓起,把握大事。当然,我也经常提醒自己,要更多地去关注医院的发展大计。
 
《中国科学报》:对于医院药品、设备、消耗品采购等重要而又敏感的部门,你的原则是什么?
 
何超:我的原则是以信任作为基础,充分授权。他们可以采用不同的工作方法,只要是为了医院的利益都可以接受,都会被尊重。
 
药品采购归医疗副院长分管,我几乎从不参与药品的招标采购。即便是由我分管的人事招聘,也是让用人科室及职能部门共同参与,最后的决定由院务会讨论通过。
 
作为院长,我需要做的是把握大的方向。
 
注重文化内涵建设
 
《中国科学报》:你心目中理想的医院是什么样子?
 
何超:在一个真正具有丰厚组织文化和价值观底蕴的医疗组织里,“患者需求至上”、“团队医疗”等核心价值观不仅仅是标牌上的一句话,更成为了一种生活和医疗服务的方式。
 
并且,这些核心价值观能够被我们的全体员工所理解和接受,进而转化为行动,那么我们就实现了从制度管理到医院文化的飞跃。
 
也许,制度管理对所有医院来说都是一样的,但医院文化影响却有其自身的内涵,是别人无法复制的。
 
而这正是我一直倡导“把医院做成艺术品”这一目标的延续。
 
《中国科学报》:做了将近10年的院长,你认为一名合格的医院领导应该具备哪些素质?
 
何超:“领导”一词往往被诠释为利益的体现、权力的象征,高高在上,凌驾于人。但是我却从不把领导的权力看做一种必然,也不在乎领导的形式。
 
一个领导者首先应该正确地定位自己:你是一个组织的服务者,贡献你的才智,帮助组织成长,这才是你作为领导的基础。
 
当然,更要具备创新思维、把握机遇、寻求途径、解决问题的能力,耐得住不成功的挫折,能够在遇到困难和问题的时候,依旧不肯低头,朝着既定目标前行。
 
此外,医院在制定和执行任何规定时,一定要遵循尽可能让大多数人感觉公平合理的原则,即行法制而非人制。
 
《中国科学报》 (2012-11-06 B3 健康周刊)
 
 
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