□刘民义（中科院广州分院院省合作协调委员会副主任、研究员）

 

 

我国目前面向产业和生产实际的从事技术研发和技术转移的机构类别非常之多，从其隶属关系大致可以分为：隶属于政府各部门，比如属于科技系统的生产力促进中心、科技发展中心、咨询协会等；从属于大学和科研单位的技术转移中心、成果推广中心等；从属于行业协会的技术咨询中心等；也有少部分是完全没有从属关系，即不仅为独立的企业法人，而且在业务上也不属上述各背景单位领导。近几年，中科院在八个分院设立了技术转移中心，有些技术转移中心又在省会以下的地区设立了技术转移分中心，如上海技术转移中心在浙江，北京技术转移中心在河北和江苏，广州技术转移中心在广东都建立了数个技术转移分中心。在中科院的层面上，还在经济较发达的江苏、浙江和广东与地方政府共建了一批平台型技术研发和技术转移中心。

 

体制决定组织模式，也决定其治理结构，并影响其管理机制和运营效率，本文将通过对德国弗劳恩霍夫协会的分析，提出可供我们对技术研发和技术转移机构在组织模式和治理结构方面借鉴和学习的地方。

 

 

最值得我们借鉴的技术研发和技术转移机构包括台湾工业技术研究院和德国弗劳恩霍夫协会。作者已有专文探讨台湾工研院（《借鉴台湾工研院的能与不能》2009年6月29日《科学时报》），所以本文主要以德国弗劳恩霍夫协会为例进行分析。

 

1.组织模式和治理结构

 

德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会（以下简称“弗劳恩霍夫协会”）是原联邦德国在二战后设立的面向工业界从事以应用技术研发为主的研发机构，下设58个研究所，分布在德国40多个地区，共有13000多名职员，2006年预算约12亿欧元。现在，该机构和德国马普学会、德意志研究联合会并称为德国三大著名研究机构，也是国际著名的研发机构。该机构虽然由德国联邦政府所设立，但它并不从属于政府，也不归政府所领导，在法理上（体制上）是社团法人，其组织模式见图1。

 

这个组织模式和现代公司制企业的组织模式颇为相似：会员大会是协会的最高权力机关，相当于公司的股东大会；理事会是协会的最高决策机构，相当于公司的董事会；执行委员会是协会的日常管理机构，相当于公司的经营班子；学术委员会是业务发展的咨询机构；高层管理会议是协调机构，即扩大的执行委员会，相当于扩大的经营班子办公会。

 

会员有普通会员、荣誉会员和团体会员之分，普通会员和团体会员相当于自然人股东和法人股东。会员大会每年召开一次，主要议题包括：选举理事会成员，推荐荣誉会员和荣誉理事，听取和审查执行委员会的年度工作报告，年度财政预算报告，其他如修改协会章程或需全体会员讨论决定的重大事项。

 

理事会通常由18人组成，其中包括7名政府人士，分别代表联邦政府和地方政府，其余11人由科技界和工商界著名人士组成。理事会任期5年，比一般公司的董事会任期（3年）要长，日常工作由常务理事（相当于公司的董事长或执行董事）负责，理事会每年召开一次以上，就协会发展和管理中的重大事项，如执行委员会和学部负责人人选的聘任、年度工作计划、财务预算和决算及其他重大事项进行讨论、决策或拟议提请会员大会决定。

 

执行委员会由4人组成，其中两位必须是科学家或工程师，剩下的一位是工商界人士，一位在公共服务机构任过职。这样的管理人员组成能够保证在决策时充分考虑协会作为科研机构的发展方向和特点，考虑到协会的科研活动与工商界的密切关系，其科研活动的“入口”和“出口”来自于工商界。这种做法同时还考虑到协会旨在推动企业技术创新、产业技术进步的非营利公共服务的目的。执行委员会的任期和理事会一样，也是5年，向理事会负责，接受理事会监督。在理事会的授权下，管理协会的日常工作，包括研究所和各中层管理人员的任免，制定并落实年度工作计划，协调各研究所联合开展工作，对各个研究所和下属机构进行管理等。

 

学术委员会由资深专家和著名学术带头人组成，日常工作由一个9人委员会主持。其下还可设立各专业委员会，学术委员会对协会的重大发展规划和重大科研项目进行论证，也可对协会管理中的重大问题提出建议。

 

高层管理者会议由执行委员会成员和7个学部负责人组成，每季度举行一次例会，讨论与协会管理及各学部相关的重大事项。执行委员会拟作出的重要决定，均需经过高层管理者会议讨论，并获得学部负责人2/3的同意才可实施，持反对意见的学部负责人需在两周内提出书面反对意见。

 

学部在协会和研究所之间，在学部内各研究所之间起到组织和协调的作用，学部设有管理协调小组，成员由各研究所所长组成，组长由理事会任命，而不是由执行委员会聘任，副组长由组员推选产生。

 

协会所属的58个研究所分布在全国各地的大学之中，所长从大学的著名教授中聘任，所长对研究所的管理享有充分的自主权。但作为制衡措施，重大决策需经过一个由12人组成的“运行管理会议”讨论后才能作出决定，协会总部也将派代表参加这一会议，从而保证所级重大决策与协会总的发展目标的一致。研究所不具有独立法人身份，但在协会的授权下，可以对外签订科研业务合同和人员聘用合同（这些合同须经协会法律部审核）。研究所还设有管理咨询委员会，由科技、工商和政府公共服务等各方面的专家组成，对研究所的发展提出建议。由于研究所设立在大学，可以利用大学的科研条件和人才资源，尤其是利用大学的研究生开展工作，从而大大降低了研发成本。研究所实行固定岗位和流动岗位，只有在研究所连续工作10年以上的科研骨干才能获得固定岗位，其薪酬按国家公务员的标准给予，流动岗位按照每人签订的工作合同执行。

 

2.经费来源

 

弗劳恩霍夫协会的经费分为三大块，约1/3来自政府的直接拨款，比1/3少一些来自通过竞争取得的政府和国际组织的项目经费，另外1/3强来自于与企业签订的服务合同。前者为非竞争所得，也可称为“非竞争资金”，后两部分都需通过竞争才能获得，也可称为“竞争性资金”，如图2所示。

 

1973年，弗劳恩霍夫协会对各研究所“非竞争资金”的核拨中，约1/3作为经常性经费无偿划拨，另外的2/3则与其上年度所争取的“竞争性资金”相挂钩，呈正相关关系，即上年度“竞争性资金”越多，划拨的“非竞争资金”中动态的部分也就越多。这一经费模式既保证研究所具有基本的经费保障，用于日常的基本开支，也能激励研究所从市场上争取更多的经费，并且把一部分政府的直接拨款与其在市场上的经费争取能力间接挂钩。

 

1997年，协会对各研究所的财务支持进一步根据研究所所从事的研究领域的性质演变为：从事民用技术研究的48个研究所，其“竞争性资金”应达到总经费的70%，其余的30%由联邦政府和州政府按9∶1的比例划拨；从事技术推广和咨询服务的6个机构，政府直接拨款（联邦政府和州政府仍按9∶1的比例）75%，从市场获取25%；4个从事国防军工研究的研究所则全额由政府拨款。政府除了在技术的供给端给予协会资金支持以外，还在技术的需求端对具体与中小企业合作所涉及的经费，提供总经费40~60%的补助，这样，既减少了中小企业的支出成本，也促成了更多的合作。以上事实证明这类机构仍不能完全通过市场得到生存，从政府获得的支持仍是绝大部分经费来源。那么，在市场经济很不完善，经济水平远低于德国的我国，这类机构更不可能依靠市场而生存，政府对这类机构的支持应更大于德国政府的财政支持。

 

由此可以看出，政府对通过市场竞争的项目合同也间接地予以资金支持。这种治理模式很有趣的特点是：在主要通过市场争取“竞争性资金”的合同中，有政府资金支持的影子；反过来，在政府拨款的“非竞争资金”领域，又和研究所市场上的争取能力相关联。协会对政府拨款资金严格按照预算进行管理，对于企业的合作经费稍微宽松，所有资金均高度集中在协会统一管理，以便协会对资金流随时进行监控。协会也对研究所的联合协作予以专项支持。

 

弗劳恩霍夫协会支持科技人员携带具有市场前景的技术出去创办公司，出去后如果有困难还可以在两年内再回来，为了支持这些创业项目，协会的投资基金将会投入一部分资金，约占15%左右的股份，几年后当企业正常盈利后，再将其所持有的股权卖掉，收回资金，投入新的项目。

 

3.绩效评估

 

协会的绩效评估主要采取审查和评价研究所的年度工作报告，每5年对研究所进行一次综合评估，评估委员会成员均来自协会以外的科技、工商和政府管理专家，他们将亲临现场对研究所的科研队伍、科研条件、管理系统和支撑体系进行考察、质询。评估的主要指标包括：规划执行情况、科技人员的结构和变动情况、重点科研项目的执行情况、专利申请量、科研设施的利用情况、经费总收入、竞争性经费的比例、为企业服务的合同总量、服务的企业数和满意度、经费支出情况等，这一评估结果在获得执行委员会的确认后，将对外公布，接受社会的监督。

 

一般的科研项目由研究所组织结题评审，大型或重点项目由执行委员会组织评审，而经费超过1000万欧元的特大项目则由协会组织社会公共部门联合进行评审，评审兼顾科技、经济和社会效益三方面。对研发周期大于5年的项目，每3年还会进行一次中间评估。对评审专家的选择极为严格，从学识、资历、工作阅历、工作单位和参加过评审的次数等方面综合考虑。

 

协会每年向联邦政府和州政府汇报两次工作情况，协会的年度工作报告也要公开披露，以利公众对其进行监督。

 

 

1.法理地位

 

弗劳恩霍夫协会是非营利的社团法人，随着我国经济管理体制进一步向市场经济的转型，法制性契约社会的建立，平台型技术研发中心和技术转移中心最终的体制应接近于弗劳恩霍夫体制，这种体制符合于这类机构的研发和服务的公共性和一定程度的公益性（所以需要政府支持），又考虑了向企业和社会提供专利、技术、成果和服务的商品性（所以可以收费）。我国目前的几种体制，由于寄宿在旧体制之下仍能享受旧体制暂存的好处，再加上在法律上还缺乏对社团法人生存和成长的有效保护，所以，在我国要走到这样的体制还有相当一段路。

 

在法理上，我们对几种不同的体制加以分析：第一种情况，如果这类机构处于政府行政内，或属于由政府机构领导下的独立事业法人，这两种情况都可以得到政府的全额资金，工作人员享受公务员待遇，但将缺乏压力和激励，也缺乏社会监督，还时刻可能因政策的变动而被调整，或因主要领导人的态度而左右着受重视的程度。在经济落后地区，可以短期采取这样的体制，也会显现它的效率。第二种情况是在事业法人下的内设机构，这种情况与第一种情况近似。第三种情况，事业单位下设立企业法人，按企业化运作，但仍按事业单位的内设部门予以支持，这是目前比较符合实际的做法，中科院上海分院所属的中科院上海技术转移中心就是根据此模式建立的。2008年由广东省科技厅、广州市科技局联合十几家科研单位和企业设立的华南新药创制中心也近于这种模式。由于我国的高校和科研单位大都属于事业单位，这种模式可能是大多数技术研发转移机构值得考虑的选择。第四种情况，社团法人，前已表述。第五种情况，事业法人，但没有编制和事业经费，按企业机制运行，如果政府能以专项的方式给予足够的支持，这也是一种选择，但这一模式仍有作为事业单位由于按企业化运营从而在审计等方面所产生的潜在的风险。

 

2.组织模式和治理结构

 

组织模式和治理结构与体制密切相关，弗劳恩霍夫协会的组织模式（管理架构）和治理结构（管理机制）都可为我们所借鉴，在垂直化（重要人事、财务和重大项目管理）和扁平化（一般项目和人员聘任）管理的设计、每一层级管理人员的组成、管理者的权利和责任、相互制衡和监督、把管理和绩效向社会公众开放，绩效考核标准和指标，以及管理程序和流程的制度化等经验，都可为我们根据实际情况，有所吸收、有所借鉴。

 

3.管理层的人员构成

 

弗劳恩霍夫协会在各层级管理人员中，都根据管理的目标聘任了来自不同单位、不同工作背景、拥有不同专业知识的各界人士。理事会和执行委员会的组成包括有来自科技领域的专才（工程师）、政府和公共机构（代表纳税人的公共利益）的代表及工商界的精英。研究所所长主要由所在地大学的著名教授尤其是有过工商界历练的教授担任，绩效考核人员有来自协会内外各方面的专家。这样的人员构成，能保证对协会各机构发展方向、公共服务性、具竞争力的运营模式等各方面的把握、平衡和高效率的提升。

 

4.与政府、产业界和高校的关系

 

即使在市场经济高度发达和法制社会如此完善的德国，弗劳恩霍夫协会的生存与发展依然依赖于政府的大力支持（财政投入）、对中小企业提供的优质服务和产业界对协会技术和服务的需求、高校的科研条件支持和人才支持，在我国目前所建立的平台型技术研发和技术转移机构，更要考虑集合发挥政府、产业界、高校、科研单位和金融机构的力量，在不同的发展阶段发挥各自不同的作用和力量。

 

 

弗劳恩霍夫协会与我国已有20多年的合作，在北京也设有代表处，学习的最好方式就是与其开展合作，所以平台型技术研发和转移机构尽可能直接和弗劳恩霍夫协会在研发、管理等各方面进行合作。弗劳恩霍夫协会是深深植根于德国的社会环境之中的，我们很难机械地移植它的制度设计和管理范式，诚如协会前理事长瓦耐克所说：“我们明白，德国的例子仅仅是个例子，不能被其他不同制度、不同历史和文化的地区照搬，每个地区必须找到自己的方法。”学习是为了借鉴和汲取先行者的宝贵经验，只要我们以创新的精神，就一定能“找到自己的方法”，创建适合中国各地实际的像弗劳恩霍夫协会一样有效的平台型技术研发和转移机构。

 

《科学时报》 (2009-8-13 A3 观察)