恰逢第十三届上海国际汽车展举办之际，22家整车厂，101家全球整车和一级零部件生产商的采购专业人士，120家中国汽车零部件生产商的营销或管理人员，30家左右的供应链专业服务机构的专业人员齐聚上海，其中总监以上的人员达到150名以上。这是记者从4月21日在上海国际会议中心举行的2009汽车业全球采购高峰论坛组委会上获悉的相关情况。此次全球汽车采购业如此空前的与会者规模和层次，受到了业界的高度关注，此次论坛会聚了全球的汽车产业精英，峰会论剑。

 

上海市经济信息化委员会副主任刘健在会上提出了“多举措，保持汽车市场稳定增长”的思路。众所周知，当前席卷全球的金融危机，由局部走向了全球，由虚拟经济蔓延到了实体经济，在此期间不可避免地给我们汽车产业带来了一定的影响。在这股寒流下，整车销售不利，汽车零部件出口锐减，但是相比欧美市场来说，上海的汽车市场，2008年仍然保持了10%左右的增幅。应该说不失为全球汽车产业发展的一个亮点。在促进汽车销售，培育和规范二手车的市场，加快老旧汽车的报废更新，开拓农村汽车市场，加大信贷支持的力度等方面都提出了多项服务支持措施。以保持汽车市场的稳定增长。我们相信在国际金融危机引发汽车产业结构调整的背景下，我国有一批有实力的汽车零部件企业将会脱颖而出。优胜劣汰的这样一个市场规则，也将推动我们国家汽车产业保持健康快速发展的良性。我们认为需要建设国际化的商业平台来支持汽车产业发展。无论是贸易、融资，还是技术引进、产品研发、人才的交流等都迫切需要一个专业的平台来支撑汽车产业资源的双向流动，引领汽车产业发展融入全球的市场。

 

 

波士顿咨询公司董事经理杜伟：既是机遇又是挑战

 

怎样理解“全球经济危机之下的全球采购”？一是危机，二是采购。在全球经济危机之下，我们到底在全球采购下有没有机会，我们会面对什么样的挑战。首先我们看到的全球金融危机是从一个次贷危机，一直影响到实体经济，对实体经济最大的影响，是流动性，资金方面碰到了很大的问题。在中国采购，对全球采购来讲我们优势在哪里？一方面原材料的价钱在下跌，中国很多的企业面临着产能过剩；另一方面有一个机遇在全球采购，在中国可能找到更好的供应商，能够获得更好的成本，特别是对跨国公司来讲。对于企业来讲，我们认为关键是要考虑到两个方面，一是我们要获取成本节省的优势。另外，在现阶段，尤其要注意采购风险的管理，以及在风险管理方面遇到的成本。

 

菲亚特全球采购中心副总裁郑显聪：把采购当做销售

 

我从来没有把采购当做是一个采购，我一直认为采购就是销售。当你能够用销售的信息去做采购，你能得到的成功机率会大一点，如果你认为自己是采购，你的机率和人家是一样的。我们希望美国的一级供应商，真正到中国来。事实上因为财务上的危机，很多国外的零部件供应商，他们希望在中国，拥有百分之百的全资子公司，慢慢在往这边靠拢。因此，我们必须要把视野放开。包括合资，包括全资的公司，全部都过来了。这样子会造成供应链的转移，转移到了中国以后，有一些零部件啊，会把它真正采购的能力全部放在中国。在菲亚特，同样的一个道理，以后的自主研发能力，研发中心都会放到中国，这样才能是全球最有竞争力的。

 

科尔尼全球合伙人林莲云博士：在当地建立一个测试中心

 

现在在中国的领先者包括在东南亚，还有在墨西哥的这些，在中国做的不多，或者是在东南亚，在墨西哥做的不多。在东欧现在也不是很多。事实上这个从东欧采购会越来越少，像波兰和杰克的成本越来越高了。所以大家都是去找那些低成本的国家进行采购。那么我们看到的还仅仅是从低成本国家采购，其实这还不能使你成为一个领先者。如果你去看一下这个领先者和落后者之间的一个差距的缩小的话，我们看到在两个最重要的领域就是直接和间接制造。那么要成为一个很好的，进行外包，或者是外购还是不够的。

 

其实全球采购部仅仅意味着找低成本，要找到产品全球最好的地方。而且就是能够不断地有卓越的表现。当你想从低成本国家进行采购的时候，怎么来做呢。在当地建立这个测试中心。你对全球低成本的采购的设计更容易了。他们很了解当地的供应商，哪些能做，哪些不能做，他们工作更加有效。从这里到欧洲，到美国是有很大难度的，作为采购方来说你应该把你的工作人员带到这个地方来，这样就不会在翻译当中有误差了。

 

 

霍尼韦尔亚太区采购总监于瑞林：内、外部挑战并存

 

内部挑战：首先，做中国采购得有人，在开始，每个公司都是拿500万美金启动资金，先建一个办公室起来。这个办公室起来以后，还不够，还要去把你的团队培养起来，所以刚开始送到美国，送到欧洲去培训。第二个你要确定哪些东西可以在中国采购，哪些产品是适合做全球采购的东西。你的产品适合在中国采购了，但是问题有没有正好的供应商可以供给你这个东西，你需要寻找合适的供应商。

 

外部挑战：做全球采购，不同的阶段面对不同的挑战。我们有很多挑战：我们客户给你的时间越来越短，要在最短的时间把新产品拿出来；我们供应商的能力和我们管理供应商的能力，我们的供应商在中国，然而我们的开发中心在欧洲或者是北美，能不能配合他们很快地把这个产品拿出来。这又是一个挑战。另外一个体现在哪呢，因为我们全球采购，所以我们要建很多的库存，物流环节中开始发运的，飘在海上的，还有库存的，整个环节零部件很多，让我们有很小的变通可能。当你做设计变更的时候，很多零部件在那边压着怎么办。我们做全球采购怎么把这些问题尽量的优化；另外一个我们怎么很快地去配合我们的客户，去交出你的产品，在新产品开发的过程当中是很大的挑战。还有一点，我们现在对质量的期望值是越来越高了。再次是有限的供应商资源，还有是供应商的成熟度，最后就是文化和语言交流的问题，如果语言畅通，就会节省很多的成本。

 

 

德国VDA中国区总裁石孟德：高质量的流程管理

 

对于我们供应商来说，如何让我们的供应商能够越来越具有竞争力，而且特别是在国际的一个大环境下，如何让供应商能够获得更大的业务。所以对于供应商来说，要考虑自身未来的战略会怎么做，起点会在哪里，如何能够超越你的竞争对手。优化管理流程是最重要的工作。

 

在未来，流程质量是特别重要的。是整个公司的流程，不仅仅是生产的流程而已。你必须在每一个工艺流程当中都要下功夫，降低你的成本。所以高质量的流程，对于公司是很关键的。与此同时，即使你是一个低成本的公司，或者是一个销售低价值的产品，你也需要关注你的工艺流程，并不是说附加值高了就注意这个过程的质量。即使你是销售一些比较廉价的产品，你还是要关注这些流程的质量，这对于你未来发展的过程当是非常关键的，所以说从整个流程的一开始到最后都是非常关键的，环环相扣的。对于很多的公司，你最终的目标是要满足客户的需求，每一个客户他的质量要求可能也不相同，有一些要求是非常高的，有一些厂家他们要求可能低一点，但是你还是要满足他们的需求。我们是希望能够达到100%的质量要求。而且不仅仅是第一天，第二天要满足他们的需求，还有第三天，甚至是下一个星期，下一个月，你要能够有这样一个持续的质量予以提供。

 

前弗吉亚全球副总裁，现中床物流总裁陈业宏：何为第四方物流

 

简单讲一下我们第四方物流的概念。第四方物流的概念是1998年美国埃森哲咨询公司提出的。第四方物流是整个供应链物流的集成商，对于公司的内部或者是互补性的服务供应商，对所拥有的不同资源能力和技术进行整合和管理，提供一整套的供应链物流解决方案。在社会上也有人说第四方物流只是一个咨询的服务公司，我们并不重点讨论什么是第四方物流，我们只是把它作为一个物流的系统集成商来看待。就是由他从物流的设计，一直到实施，都由它来完成的复杂系统的集成商。我们知道在物流行业，我们不可能单独完成物流所有的环节，比如说从包装，到海运，空运，有飞机，有轮船等等。

 

第四方物流主要是从三个部分提供服务：无论是全球采购的采购商，还是零部件的供应商第四方物流可以提供一些增值的服务。在此基础上，我们要建立一个物流平台，用最佳的方式来降低物流成本。然后，我们还应该建立一个比较好的培训平台，通过对我们自己的员工，客户，以及供应商之间进行相关的培训，而这些东西并不是说我们在哪一个学校里面就可以学到的，这里面有很多很多和政策有关的，和物流有关的，和其他专业知识有关的课题。在这个培训中心，我们内部的员工，以及我们的某些供应商和客户培训他们的人员，了解整个物流、整个组织的全过程，以及让他们理解我们怎么能够降低成本。

 

金蝶软件有限公司华东区咨询总监路顺：走企业信息化之路

 

企业在推行精益生产管理中，其中很重要的思想之一是推行看板管理，金蝶软件有限公司通过多年实践，开发出了实用、高效的电子看板管理系统。路顺总监通过上海天纳克公司推行电子看板的实际案例，介绍了电子看板管理系统的功能和优势。

 

企业采用电子看板以后，就会出现一个特点，它的仓库人员拥有直接向供应商下订单的能力。它的仓库是非常像供应商采购的，就是通过采购看板来拉动采购。库存弹性的大小，是由精益小组来决定，向谁采购是采购部决定的，但什么时候采购，采购什么东西是仓库决定的，这就提高了采购效率。

 

 

斗山机械亚太区高级采购总监李鹏：打好游击战

 

第一个方面还是质量，质量肯定是第一位的。无论刚才提到的质量体系也好，还是我们主机厂的要求也好，怎么样才能达到我们客户的指标体系要求。不光是一张纸的问题，不光是简简单单体系的问题，这个东西是我们持续不断要做的事情。

 

第二是体系的评估。当然每个公司不一样，每个公司测的原因也不同，根据我们的产品，根据我们的规模会有一些变化。从我们供应商角度来说，我们作为专业的某个零部件生产厂家，是对于评估的重点。

 

第三是素质方面，这方面专业人员的水平和素质也是有待提高的。我的核心竞争力在什么地方，我的价值竞争力在什么地方，我们的价值竞争力是不是能够真正的持久存在，现在存在，能不能持久，我们管理者能做哪些东西，能够让它持续地发展下去。自我提高，我们的产品才能够在世界的成本中始终保持有竞争性的水平。

 

第四是质量满足要求，成本要有竞争性，还有一些延展的服务，这些物流平台，在支出，在报价的时候，是不是把这一层考虑进去，因为毕竟影响了你的服务质量，影响了你的成本。我们必须把这种全方位的服务意识，做得比别人好一点，可能我们竞争的这个能力就会比别人高很多。

 

最后还有一点，我想强调一下我们的技术。其实我们中国供应商在这方面应该是有很大提高空间的，这个对比印度，印度他们的技术方面投入比较大，我不敢说他们的效果好不好，但是我知道他们的工程师从几个方面，从接受产品行业当中的最新的技术信息这方面比我们中国做得好。

 

总结一下，我觉得中国的供应商，处于从开发我们的游击队的基地，到打游击战，再到锻炼好，这个阶段。机会永远是给准备好的人。所以这是很好的，有危，还有机会。

 

奥达科总经理徐志文：五个M讲解经营理念

 

我想通过五个M来讲解我过去这么多年来的经营理念，我们如何服务外国的一级配套商，二级配套商。如何服务国内的配套商。

 

第一个是设备，你要把东西做好，首先你的设备一定要到位。假设你的设备只有到某一个层次，你千万不要承诺你的工差到特别好的工差。因此设备是很重要的。

 

第二个人的问题，人才是关键。

 

第三个我觉得身为一个供应商，我们的材料来源，我们一定要对我们的客户负100%的责任，哪怕买材料做模具，买材料来生产零部件，我觉得材料是我们供应商一定要付出心思去考虑，去考量的，假设你的客户愿意付给你宝钢材料的价钱，你就千万不要去买很便宜的材料去取代，在不通知客户的情况下取代这个材料。最后是害人害己。

 

另外一点就是方法。在整个工业的改良当中，有许许多多的方法，既要有传统的经验方法，又要有创新的科学方法。所以当我设计模具的时候，我招了无数的本科生设计模具，他们设计的模具比三十年老师傅做的还好。他们有好的方法，他们对材料有认识，他们对成型有认识。

 

那么最后一个M，我觉得公司的老总绝对是品质，精益求精，优良制造的一个灵魂人物。我觉得老总永远是灵魂人物。因为我相信上梁不正，下梁歪。我们当初做的时候就是讲一定要做最好的紧固件，卖给好的客人。

 

有了五个M之后，我们一定要结合现在许多先进的制造工艺，制造方法，我常常提倡电脑模拟，刚才提到的是我们要常常考虑这种模具开发，这个是不容易的，在汽车业里面，不管你是制造，冷段，热段，各方面的成型，开发是一个很花时间，很花钱很花精力的东西。所以你可以考虑一些好的模拟软件，考虑好的工具，所以我买的是一般的冷成型机，但是我很骄傲，我们公司制造出来很优秀很杰出的产品。