迪安于1996年成立，当时做医疗器械、技术代理合作等代理贸易。到2003年，迪安年营业额已达到五六千万，企业已经由解决生存问题变成自我价值的实现。做代理总是受别人的制约和影响，说不好迪安明天就会销声匿迹。迪安到底要成为一家怎样的企业？使命是什么？怎样把迪安做成百年老店？这个战略问题摆在了迪安决策人面前，那就是要进行商业模式上的转变。

 

要做什么呢？肯定是不能离开医疗行业这个大环境，因为之前的工作一直在诊断领域发展，对这个行业熟悉。通过调研，我们发现可以做诊断产品和诊断服务。再进一步分析，做诊断产品，进入基础差，很难做，于是确定做服务，那么是做体检、医院、还是其他？通过市场调研分析，发现体检、医院等已发展成熟，竞争太强，难以做好。而在对亚太地区新加坡、马来西亚、中国香港等国家和地区的考察中我们发现，他们地区虽小，但独立实验室已很多，市场很大，发展成熟；而当时国内独立实验室几乎无同行竞争，而迪安原来一直在诊断领域发展，有很多客户资源沉淀，应该好做些。最后确定做医学独立实验室，于是在2004年正式成立医学检验中心。正与先前分析的一样，迪安做独立实验室，成立之初就有一百多家客户，这得益于原来从事体外诊断产品贸易代理时资源的沉淀，也为起步打下了基础。

 

2007年到2009年又是企业的一个转型期，这次转型是观念的转型，用3年时间实现了观念的转型。因为原来一直做贸易代理，直到做独立实验室以后才发现，做独立实验室和原来做贸易代理完全不一样。

 

首先，贸易的商业模型简单，而做独立实验室投入很大，成本很高。独立实验室需要有一个无缝链接的服务，精准的检验技术，检验结果的及时传送等，是一个完整的产业链，挑战很大。其次，在业务上，进入这一行才发现，做独立实验室和想象的很不一样，受政策、体制制约特别严重。国外医学独立实验室主要以常规技术为主，而且已经做得很大，美国最大的一家，年营业额60多亿美元。而中国国情是公立医院占绝对主导地位，每个医院科室健全，有自己独立的检验科，常规项目利润也比较大，医院一般是不会外送的。我们现在业务量的85%以上都来自“三高一新”的项目，即高成本、高投入、高风险、新技术（新项目）。医院不愿做，做就可能赔本的项目，才会外包给我们，像PCR项目（分子诊断项目）、病理诊断项目等。PCR项目国家规定二级以上医院才允许开展。我们现在PCR每个月大约有两万多份的检测量，而一般大型三甲医院也就有一两千的检测量，我们是三甲医院的十多倍。病理诊断项目是经验科学，要靠经验，对专家要求比较高。

 

针对以上情况，在观念上必须进行转变。我们在立足于现实国情，借鉴国外先进的管理理念和技术基础上，探索出自己的模式和方法，具体体现在四个方面。

 

首先，我们做无缝链接的服务，实施物流、技术、信息三位一体融合，形成了一个无缝链接的完整产业链。市场业务开发、取样、运输、检测、发送检验报告、服务形成一个完整的业务链。

 

其二，实施标准化：服务理念标准化、质量体系标准化、技术规范标准化、服务流程标准化。

 

第三，实现成本领先：1.供应链成本领先；2.上下游整合成本领先；3.人力资源成本领先；4.内部交易成本领先

 

第四，进行管理创新：我们的创新主要是三个方面的创新；整合创新、流程创新、颠覆创新，从质量、客户服务、财务内控、营销模式等多方面开展创新。

 

在发展过程中，迪安是如何平衡规模和效益之间的关系呢？我们认为规模和效益其实是速度和耐力的问题，迪安发展经验总结成八个字就是：“顺天应人，守正出奇”，即在做好技术、质量、成本、服务等基本面的基础上，创新、求异、求发展。

 

在全国扩张发展过程中，由于我国不同地区政策性、地区性差异很强，因此，我们今后发展战略强调因地制宜，在不同地区，探索符合当地情况的发展模式。我们的发展策略是立足东部地区，在中西部地区遵循整合资源、合作共赢的理念去发展。

 

迪安是一个从零开始的企业，扎扎实实，一步一步走来，在探索中求发展，在发展中求变，善于总结和发现，不断丰富完善自我，实现科学发展。

 

《科学时报》 (2009-12-18 B3 检验医学)