因为工作关系，胡亮（化名）一直很排斥记者，他更排斥的，是“没炒过人的HR不是好HR”的说法。

 

“我特别不喜欢这些东西”。胡亮开门见山地对包括“杜拉拉”在内的一些所谓时尚职场小说表示反感。在胡亮看来，那些作品大多对HR部门的工作充满了轻浮毛躁的理解，“好象HR掌握了一个企业人员的去留大权，事实上，HR的任务除了招聘、培训以外，更加重要的职责是让合适的人进入合适的角色，发挥合适的作用。淘汰不合格的员工，本身就是优胜劣汰的必然选择。但是，HR往往是在用人部门授权合作下，才会炒掉某个人。”

 

“HR是一个战略部门，本身是为实现企业战略和目标服务的，自然应该根据企业的需要来招人、用人、留人。HR的基本立场就是从公司的利益和方向来考虑问题，这是一个称职HR经理人的基本处事原则。”胡亮说，“HR的根本出发点是企业利益而非员工利益。HR的目的是要让‘资产员工’增值，让‘负债员工’离职，一切行为都以企业利益为导向，在满足企业利益的同时，满足员工利益，更好为企业目标服务。至于说谁是‘资产员工’，谁是‘负债员工’，这个不由HR部门的人说了算，而由企业各部门的主管领导来确定。”

 

如果“人才”变得不像“人才”，那就必须请他走。 要炒人，自然要有炒人的前提与标准，不管任何原因，都要求HR要做到有理有据，符合法律规定，“炒”得其所。这样才不会损害企业的用人文化观，才能够在选优汰劣的过程中保持良好的员工士气，让企业得以健康、持续发展。

 

一个运作正常的公司，就应该存在一个优胜劣汰的人才选拨制度。那么淘汰员工是必然的事件，从这一个角度来说，没炒过员工的HR就不是一个真正的HR，这句话是正确的。不过，从另外一个角度来说，毕竟培养一个优秀的员工不易，如果一个公司是优秀的，那它也必然重视培养人才，除非这个员工真的无可救药，不能通过培训和教育达到公司的需求。开人，应该是慎之又慎。

 

 

胡亮介绍说，现在企业轻易不太敢“炒人”，因为自从新《劳动合同法》颁布实施以后，劳动者的智商和法商都大幅提高。而现在的企业在相关方面的运作也缺乏相应的自律性，因此劳资双方的关系微妙难言，资方不可能再如以往轻易辞退员工。

 

但是非不得已时，资方也会“炒人”，比如公司经济遭遇困难时需要裁员、员工出现重大过失，或者员工已经不利企业部门和整体运作时需要清退；除此外，还有一些与员工表现无关，主要是主管意志的辞退，“不同的情况需要有不同的方式来应对。”

 

公司有意大范围裁员时，“往往却是HR部门相对轻松的时候，因为公司经济困难的情况肯定不会是遭遇性的，在企业陷入运作艰难的前几个月，员工就已经能够有体会，大家心理上也会有个准备，HR要做的工作就是做好预算，给出一份裁员数额以及各部门的裁员比例的报告。这其中的难处在于，各部门的裁员比例需要考虑到老总的意图、企业的需要，以及各部门的利益来分派。最后确定名单则是各部门主管的主要任务，HR部门只是最后需要一个面对被裁员工的合理说法与程序。”

 

胡亮说，另一种情况是，当员工有重大过失时，HR相对来说也比较好处理。因为公司有规定，什么情况才是重大过失，一般正常的员工都不会在这上面纠结过多，自己做了什么，自己最清楚。HR需要注意的是分寸尺度，不要把人逼得太甚。让其平安离职即可。

 

而当员工的所作所为已经不适合企业需要时，即表现不佳同时有可能伤及集体时，HR部门的人就需要想一些办法了。对于这样的员工，胡亮表示，“一般情况下HR最好能够在得到部门主管授意后，建议主管能够采取迂回手段让其自动走人。实际上，解雇员工最好的方式是让他自己提出辞职。你需要掌握适当的暗示技巧，让对方意会，不必言明。”

 

胡亮用他曾处理过一个案例来说明。他原来所在公司有一名中级经理，因为不满直接主管的领导方式，两人相处多有矛盾，但是此经理的经验能力甚至在公司的时间与总监伯仲之间，甚至更有过之，他敏感地感觉到这是一个人事炸弹。在总监找到HR部门要求支援的时候，胡亮提出曲线辞员的建议，让总监发动自己的行业关系，联系另外一家企业挖人。最后，这位经理成功跳糟，个人职业上升一个新台阶，同时还修复了与总监的私人关系。胡亮则是幕后操作，成功为企业排除了一个人事炸弹。

 

而在处理那些非员工表现原因的裁员时，则更需要HR部门掌握技巧与原则。胡亮建议在处理这些案例时，绝对要注意面谈时间不宜过长，因为话多必失，同时HR经理切忌当面指责员工表现。胡亮认为在处理这类案例时，可以把辞退原因放在虚化的外部大环境渲染上，比如经济不景气或公司要结构调整等，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对即可。但是不要承诺做不到的事，比如，“我帮你找一份新工作”，“争取额外赔偿”等。万一无法兑现，则会引起更大矛盾。

 

管好员工“退后事”。在裁员结束后，很多企业老总、人力资源部和部门经理都会长出一口气，“可算过去了”，于是又投入了日常繁琐的事务中。但是很多企业忽略了一点：对裁掉的员工进行“管理”。

 

虽然裁掉的员工已经不属于企业，但是依然与企业有着千丝万缕的关系，有可能对企业的发展产生这样那样的影响。如果企业领导者管理有方，已经离职的员工不仅不会“背叛”企业，而且可以成为企业的重要资源。

 

“但是，国内有很多HR经理往往会忽略这一点。”胡亮认为包括企业的领导者在内，应该看到离职员工对企业可能产生的影响力，并注意在这一块做一些工作，必要时可以让HR经理在员工被裁掉的时候提供心理辅导以减轻他们的焦虑；主动为裁掉的员工提供就业信息；充当“猎头”为被裁的员工找工作等。“这些工作不一定要有结果，但哪怕只是一个态度也算是给员工提供了安慰。”

 

这些工作不大，但能给企业增加价值，让被企业裁掉的员工继续忠诚于你的企业，“在人力资源管理上我们称之为员工忠诚度管理的完善和延伸。在做人方面，这其实就是在人心中播下一颗善的种子。或许不久后，你就会收获一朵美丽的优昙花（善花）。”

 

《科学时报》 (2011-07-30 A3 生活)