最近，大张声势开始在网络百科领域发动冲锋的互动百科感觉到人才引进上有些“不给力”。

 

人力资源总监樊晓春最近受困于“高端人才”的难觅：“现在互动百科的行业地位越来越突出，整体发展速度也进入了一个前所未有的时期，这个时候是最需要人才的，但是目前我觉得‘持续’引入合适的‘高端人才’是我们HR工作中一个很大的难题。”

 

互联网的特点就是发展迅速，尤其是新兴的媒体、电子商务、游戏、移动互联网等，最短的3年就能做到上市，在如此激烈的竞争环境下，这个市场尤其是人才市场也是越来越透明，竞争也越来越激烈。人才短缺及人才流动性大就是最现实的问题。

 

这个时候，樊晓春越发感觉到“人才储备”的重要性，“过去是手中有粮，心中不慌，现在的竞争是，手中有人，心中不慌。”

 

 

人才储备是每个企业都要做的工作，只是，“情况不同的企业，在人才储备上的操作细节也不应该相同。”有10年人力资源管理经验的四川人薛先生告诉记者，“就像人人家里都有泡菜坛子，但是每家泡出来的泡菜味道都不会相同。”

 

所谓企业的人才储备，理想的阐述是：从企业未来的发展目标出发, 对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，从而对人才进行有目的的管理、调配与储备，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。

 

但是现实中往往很难有企业能够做到这样。薛先生说，企业的人才储备工作，并不是一个简单的工作。

 

一些发展到相当阶段、规模较大的企业在人才储备上空间更大，手段更丰富，但其运作方式不具有普适性，因为“不是每家企业都能买得起高级人才的信息来建人才库，也不是每家企业都能不计成本利用猎头公司来寻找自己需要的人才。”

 

薛先生自己曾经先后在中关村3家公司做过人力资源经理和总监，所服务的行业分别是软件和系统集成，他所工作和接触过的企业中，大多数没有做过系统的人才储备工作，“都是想着招人，要不就是挖人。人才储备工作需要全面展开，不能一味招人或一味内部培训。这也难怪，因为一方面企业规模不大，还处于爬坡阶段，不可能有精力去做系统的内部梯队建设。”而企业的人才培养往往需要周期，最短一年，长则需要两三年，如果企业不是一个稳定的发展情况，做人才储备多是半途而废。这也是国内企业在这方面雷声大雨点小的原因。

 

其中有一家企业最让薛先生哭笑不得，因为它明明还处于积累状态，却要赶时髦搞“人才储备”，然后在人力资源上投入了很多钱来培训员工，“我当时提醒过老板，你下这么多成本做这个工作，最后培养完了有没有岗位给他？但是老板没有想这么多。结果最后就是做了无用功。企业发展到不同阶段，人才储备培养工作的重点也是不同的。一般而言，只有当企业进入稳定发展阶段时，才有可能做一个全面体系的人才储备工作。中关村有很多企业的老板虽然都有较高的学历，但是在人力资源的控制上有时缺乏经验，所以会导致在需要投入的时候却不坚持投入，最后导致人才储备工作半途而废。”

 

除了企业状态各异，所处的行业不同，也影响着企业的人才储备工作。

 

像互联网行业这种发展速度极快的行业的HR经理们就常常发出“人才难觅”的叹息，一是因为现在的人才市场群雄争霸，人才争夺竞争激烈；二是因为不管是上市公司的高管，还是行业中拥有一技之能的人，都希望能够从这个行业中挖掘出更多的商业机会，因此无形中提升了人才成本；三是自主创业者的数量也在迅速增加，分流了不少人才。

 

同样人才难觅的除了热门行业，还有冷门行业。北京科诺伟业是一家风能源开发领域的公司，因为风能源开发在国内尚没有完全起步，这方面的人才“很难保证”，虽然科诺伟业背靠中科院，可以解决一部分人才问题，但在人才储备上还是常常觉得力不从心。

 

在薛先生看来，对于中关村广大的中小型企业而言，人才储备的工作应该更多地集中在“重视企业内部人才梯队的培养，开展对内部人才潜力的发掘。”一个企业会有什么样的发展，可能在一个时期内发展到什么程度，在这个时期内需要什么样的管理干部，这些情况只有企业自己最明白，因此一个员工发展成主管，或者是晋升到主管，需要什么技能、拥有什么样的素质，只有企业自己最明白，因此，“建设内部人才梯队的培养机制是国内企业，尤其是中小型企业的人才储备的主要课题”。

 

互动百科的樊晓春也支持这个观点，她说：“在我看来，人才的储备分为两个方面，一方面是公司内部的人才梯队的培养及建设，一方面是招聘过程中根据公司的发展对于一些高端人才或者紧缺人才的储备。在企业内部建立一个良好的人才梯队，培养内部人才，让现有的人才看得到成长的空间，拥有成就感，可以解决一部分人才短缺及人才流动性的问题。”

 

在日本的永旺购物将MT制度引入中国之前，大多数国内企业在人才储备上更强调的是“外来的和尚好念经”。中层管理干部有时要挖竞争对手的墙角，高层管理人才更是屡屡“空降”。

 

大都会保险公司的人力资源经理宇文亮认为，“空降兵”肯定在某些方面有过人之处，其中也不乏全才型的优秀人才。但是“空降兵”的最大问题就是与现有企业文化有一个相融的过程。这个过程或长或短，如果处理不好，会对企业与个人造成很大的影响。从企业角度出发，要把这个“空降兵”熏陶成符合你企业文化的人，这个“入模子”的过程对双方的智商、情商都是一个考验。这个时候会出现一个情况，如果这位“空降兵”特别有个性的话，可能在磨合的过程中就需要投入很大的时间成本、薪资成本等等。“但是，哪个在职场上有着过人成绩的人是没个性的呢？所以，在最近几年里，国内的企业基本上达成一个共识，在高端人才储备的过程中，非不得已，不会轻易空降人才，除非是企业短期内要大扩张或者大转弯。”

 

取而代之的，是一个人力资源培训中的MT制度。

 

MT即管理培训生制度（Man-agementTrainee，简称MT），是企业内部培养选拔人才机制的典型和极致。它可以将应届大学毕业生从“一张白纸”的状态，经过一两年的“集训”之后变成企业的中层力量。这个概念的好处是能够发展一套成本相对可控但体系完整的企业人才选拨培训机制，针对不同的级别、不同阶段、不同需求的人才培养，是一个服务于完整梯队化建设的制度。“这种体制并不是说成本低，相反，它的成本有时还会很高，比如对于每年20个管理培训生，安利仅校园招聘环节每年基本花费就在100万元左右（包括校园宣讲会、组织多轮笔试面试、购买专业测评工具、启用第三方资源等），这还不包括入职后MT一年轮岗的种种培养成本。但是相对于那种从外界找现成的人才来讲，它的好处在于产生的文化整合阵痛低、而且成本可控，效果也可控。”宇文亮说。

 

现在，越来越多的中关村中小企业已经开始尝试这种方式来进行企业内部人才储备工作。

 

创新科的人力资源总监陈红最近一直忙着见各种应聘者。作为国产存储领域的领导厂商，创新科需要大量存储领域的人才，陈红以自己的工作经验总结出了一套人才储备工作心得：“我个人的感觉主要是具体分领域来看待。比如对研发型的技术性人才，更需要强调基于梯队的建设。我们一般会把这方面的人才分为三个层面：基础、骨干和核心，其中核心的人才无疑是一个企业最需要保留的人才，他也代表了企业技术发展的源动力。他们一般会在行业里有一定时限的工作经验，对行业发展有一定的把握能力，属于公司比较在意的人才，他们的人员数量不多，但是对于他们公司的原则是要保留。而基础型人才和骨干型人才的基数会比较大，来源上也比较广泛，一般来说，校园招聘是主要的来源。一家在人力资源管理上有经验的企业，应该每年都会有针对校园人才招聘的路演。”

 

此外，陈红提醒到，应该根据产业的研发周期的变更来调整人才储备的对象。比如因为存储行业的发展，产品的研发周期变长了，过去是一年的周期，现在可能拉长为两年，“因此我们也会适当地调整招聘的需求，比如过去都是要硕士，现在就转为本科。这部分的人才储备我们一是靠内部成长，二是招聘，三就是从外面跳糟。前两部分是主流，第三部分相对较少，是一个补充。”

 

同样，在管理型人才的培养上，陈红也有自己的一套经验：管理型人才的储备与技术人才有相同的地方，但更强调人才与企业之间的关系。“高级人才的储备一般我们有两年的观察期，比如对总监、副总这层次的人才，观察期比较长，对其是否能够融入企业的发展有比较全面的考评。在其他位置上的人才，我们建有专门的人才库，这些人才库的来源是每次路演时获得的资源，我们会对这些档案进行分类与追踪，以补充我们第二梯队的人才队伍。这些人才可能已经选择了其他的企业，那么我们也会有目的地对其进行一些关注。”

 

宇文亮认为创新科的做法可以代表目前国内大多数中小型高新技术企业人才储备的工作，“要注意不同的对象有不同的职业需求，比如有些职位需要的是过人的职业技能，最明显的就是财会人才，你的专业技术过不过硬是一个硬标准，再结合公司的需求来看，你需要补充哪些技能，然后公司就会安排相应的培训来给你。另一个就是企业文化，像IT行业里经常说的‘入模子’就是一种针对新员工的企业文化培训。一般强调这种培训的企业多半是IT行业中发展到人员密集型阶段，因为人员进出很多，规模很大，像富士康这样的企业，所以批量地对人才进行模造就很有必要了。”

 

Sheila赵是香港一家高新技术公司的高层管理者，公司规模不大，30来个人，一年的营业额却高达上亿港币。每次看到她都是一副苦难行军的模样：“要把人累死掉！一个人赶三个人的工！每次叫老板加人手，他就脸黑黑（不高兴）。公司有闲人？有没有搞错！哪里会有闲人！”

 

所谓“闲人”，其实是公司为了长远打算，而将在一段时期内用不着的人养着，以备不时之需，但是人数不多，比如Sheila赵的公司不到四十人，按比例最多会闲置5个人才，“薪资是由他正式入职开始计算，不过这5个人基本上也是刚毕业的学生，是中低层员工的备选。由trainee（实习生）开始做起。至于管理层，就不会这么做了，一来人工太高，养不起；二来不利管理。”Sheila赵告诉记者，“不要以为他们会闲，他们也是要做事的，事情不会少。而且最长不到半年，只要有人一辞职，他们就要立即顶上。”

 

这是香港大多数经营良好、发展迅速的中小型企业在人才储备上的基本做法之一。之二就是从大学找生力军。择优录取后，先签订3年合同，然后留在公司慢慢来培养。Sheila赵常年内地香港两头跑，对两地的人力市场也颇有了解，“因为现在年轻人是捱不了苦的，不管香港还是内地的都如此。所以，精明的企业主在人力资源积累上一定要注意宁缺勿滥。所以‘闲人’不可能闲。”

 

Sheila赵最感叹内地人才的分类细，因为香港是不会分类的，不管你是什么出身，到公司一定要学懂所有部门的运作和工作，因为一个人要做3个人的工作。好处是可以把潜力最大发挥，坏处是可以把人累到死。因为香港的人工比内地还要贵，所以香港的中小型企业本着能者多劳，一专多能的精神，常常是一个人身兼多项工作，“下了班我往往立即关手机，但都逃不掉老板的追踪，因为只要有事，老板随时会SEND短信息和EMAIL我知。我相信以后内地企业也会是如此。”

 

事实上，中关村已经有一些中小企业也意识并开始在学习Sheila赵所在公司的做法。

 

声迅电子的HR总监李先生说：“人才培养的目的，一个是梯队化的建设，一个是培养替补。比如A在岗，A很关键，他不能动，因此我需要培养另一个替补，就像剧团演出，主要角色必然有A、B角一样，怕的是A角——第一人选出现问题后，可以让B角——第二人选及时补上，以减少因为人员流动而带来的各种影响。”

 

如果A角的状态一直很稳定，那么B角也不会被浪费掉，因为能这么做的企业一般都有着一定的规模，底子也比较厚，对中高级别人才的需求比较大。公司可以随时把B角派到同等重要，同样能够发挥他能力的岗位上去。这也是一种“储备”，只是这种“储备”不是每家企业都做得了。打个比方，如果我们公司总部在北京，分公司在沪穗深，可能就会出现四地沟通上因不同的地缘文化而产生的不便利，如果这个时候总部将B角放下去，可能会起到一个更好的作用。因为B角毕竟是总部培养的，在文化认同上与总部更贴近，沟通效率会更有保证。这个B角的储备在这个时候就起到了良好的效果。但是公司可能要在他身上多投放一些成本，比如外派补贴之类的。但是比起他将总部的文化带下去后而换来的良好沟通效率，这点成本是可以承受的。

 

李先生认为人才储备要分级别，主管、经理、总监、VP，每个层面都有不同的需求，理想状态上讲每个层面都要有一定的梯队。但是，任何企业的人才培养都不可能是批量的，再大规模的企业在进行人才储备的时候也要从现实出发，以培养部门主管为例，有多少个部门，就培养多少人数的主管。企业最多可能在此基础上多几个适应需求的人才。一方面是可以存在竞争，另一方面也是防止流失。

 

任何一家企业都存在人员流失，HR经理们不担心人员流失，他们担心的是“如何让好的人才不流失”，因为“好的人才不流失也是一个成功的储备工作”。

 

过去，在防止人才流失时，国内有一些企业会有一个相互制约的合同，比如有些外国公司在培养中高层管理人才上一向大手笔投入，比如欧洲一些公司就会经常派自己看中的中层干部到欧洲总部进行为期不短的培训游学，如果不对员工的服务年限有一定要求的话，就很难保护公司为了培养人才而进行的投入。所以国内有些企业也开始对相中的人才有一个合同约定，即你需要为公司服务足一定的年限才可以辞职，如果在年限前跳糟的话，可能需要支付一定的赔偿，“但是这种做法在法律上有风险，所以并不被广泛提倡，在如何防止人才流失上，主要还是看双方的相处是否默契良好。一般而言，一家发展情况良好的企业在管理上肯定有自己的优势，如果能够多从个人角度出发，为人才开拓出多种发展空间的话，在保护人才不流失上会有相当大的优势。”薛先生说。

 

另一种方式就更为简单直接，就像Sheila赵所在的公司那样：“招新人先签3年，在那3年里会把他用到极致。当然，香港和内地不同，要尊重雇员的意向，所以不会和员工签定什么保护协定，要求员工一定要为公司服务多少年限。如果3年期满，员工的能力、实力均能为公司发展出力，要留下他的最简单方法只有一个，就是‘加码’啦。”

 

《科学时报》 (2011-06-11 A4 观察)