2010年11月22日，西门子股份公司总裁兼首席执行官罗旭德向12位杰出的西门子研发人员颁发了“年度发明家”大奖。西门子中国研究院研究员喻丹凭借在射频识别技术领域的创新获得了大奖，他是首位获此殊荣的中国本土研究员。

 

2004年10月，西门子董事会决定扩展始建于1999年的西门子中国研究院的规模，从此该院进入快速发展时期。目前该院已形成拥有北京、上海、南京三地共280多名研发人员、服务西门子中国和全球业务的创新“脑库”。喻丹的创新成果即是该“脑库”的贡献之一。

 

西门子东北亚区首席执行官、西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官程美玮对此评价说，喻丹是我们在中国不懈开拓的代表。中国本土的研发人员正在跻身全球顶尖创新者的行列。他们的创新发明重新定义了游戏规则并且以需求为导向，这将为我们全球业务的成功作出更大的贡献。

 

而西门子中国研究院院长徐亚丁博士在《颠覆式创新的中国路径》一文中亦表达了类似观点，他写到：快速发展的中国拥有多样化的市场和大量愿意尝试新技术的用户群，如果以此为基础和契机，孵化培育颠覆性创新，将有望在中国开创一种系统化的发展颠覆性创新的创新模式，实现创新在中国的跨越式发展。

 

那么，这种创新模式究竟是什么，西门子中国研究院为此作了怎样的准备，又有哪些发展愿景？

 

 

2004年底，徐亚丁从美国加州伯克利飞赴北京，负责西门子中国研究院的扩建工作。

 

“扩建中国研究院的目的，是为了更好地通过创新支持西门子在中国和全球的业务，使西门子成为中国发展中的战略伙伴。此外，还有一个很重要的考虑，就是希望在中国这一新兴市场上，探索出一条不同于西门子既有创新模式的创新之路。”徐亚丁说。

 

据商务部统计，目前跨国公司在中国设立的各种类型的研究机构已经超过1000家。在徐亚丁看来，这些目的角色不尽相同的研究机构，大体可以分为“公关型”、“外包型”、“本地化型”和“全球责任型”几个层次。

 

“公关型”研究院的主要目的是优化外企在中国的企业形象；“外包型”研究院通过利用中国低成本的工程技术人才的优势，以更低成本完成本土企业的一些任务；“本地化型”研究院针对中国用户需求，进行产品性能的匹配，致力于为中国市场服务；“全球责任型”研究院则是“本地化型”研究院的进一步发展，不仅为中国市场服务，也服务于全球市场。

 

徐亚丁认为，西门子中国研究院的定位是要超越 “全球责任型”，充分利用在中国进行创新的最大优势——多样化的用户需求，在中国开创一种新的创新模式。

 

“西方国家的经济和技术发展较为成熟，市场需求相对单一，主流市场、主流技术占据重要统治地位。而中国人民的教育程度、收入水平多样化，相应的市场需求也千变万化，而且拥有大量愿意尝试新技术的用户群。这样的环境是孵化改变游戏规则的颠覆性创新的最佳温床，也是我们认为在中国发展创新的最大优势。”徐亚丁说。

 

西门子中国研究院就此提出了一个“二八法则”，即中国市场80%的需要以西方已发展或正在发展的主流创新去满足，另外20%的需要则用发展于中国、可以向上发展进入全球主流市场并改变游戏规则的颠覆性创新去满足。

 

“业务部门创新房”即是利用中国多样化市场需求探索出的一种全新的创新模式。从2005年起，西门子中国研究院就开始了这一创新模式的实验。

 

“业务部门创新房”具体模式为：由西门子中国研究院与西门子业务部门合作设立“内部合资企业”。在合作中，西门子研究院根据业务部门的不同需求，提供大家都需要遵循的标准及创新基础服务，如“用户需求分析”、“技术标杆研究”等创新流程，及“未来之窗”、“创新问题树”、“成本分析”模型等创新工具。

 

创新房主要由西门子中国研究院的研发人员组成，接受西门子公司相关业务部门的领导，研发的成果为业务部门服务。而在研发过程中，不同创新房的研发人员工作在一起，可以互相启发思路，融合不同的创新内容而产生新的创造性技术。

 

徐亚丁告诉记者，研究院自2005年开始这一创新模式实验以来，已和多个业务部门合作建立了照明、智能楼宇、智能交通等八个创新房，不仅取得了一系列技术创新成果，在创新模式的探索上也具有重要价值。

 

“创新和市场应该保持不远不近的距离，不远才能保证创新贴近市场的需求，不近才能跳出局限看问题，产生新的颠覆性技术。我们希望通过创新房这种模式，把这个不远不近的距离琢磨出来。”徐亚丁说。

 

 

福特汽车创始人亨利·福特曾说，如果当年我去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我：“一匹更快的马。”这告诉我们，顾客的意见虽然重要，但只问顾客的意见是做不出突破性的新产品的。

 

在谈及西门子的创新时，徐亚丁也表示，需求是创新的源泉，但用户的很多需求可能没办法直白地表述出来，这就需要我们的研发人员具备举一反三的能力，能够发掘出用户的潜在需求。而要实现这样的目的，人才的培养是关键。

 

在徐亚丁看来，传统工业创新的执行通常比较侧重研发本身，即R&D（Research and Development），但要想持续地创造利润，还需要配合社会责任去创造商业价值。因此，在R&D的前面，还应该加上P&B（Public Responsibility & Business-driven）。这就要求研发人员了解社会发展趋势，尊重国情，了解民需，更加全面地将社会责任、商业价值、研究和开发相结合，推动创新的执行。

 

西门子中国研究院在人才培养方面，非常注重以上述标准为导向，有意识地训练研发人员在这些方面的能力。

 

徐亚丁告诉记者，西门子中国研究院将人才分为5个层次进行培养。第一层是执行层面；第二层要增加思考能力；第三层需要拥有创造性思维，可以跳出框框想问题；第四层则需要有战略性的想法；最顶尖一层需要有愿景。

 

在人才培养过程中，研究院注意发挥“创新教练”的作用和影响力。

 

“创新不是那么容易说清楚的，就像初创公司，很多事情都是变来变去的。我们训练这样一批人才：他们能够问对的问题，用问问题的方式来启发那些做研究的人。这种教练不是通过上课就能培养出来的，而是要在实战中不断历练。我希望每个项目或者实验室负责人都是创新教练，现在还没有完全达到这一程度，我们还需要更多努力。”徐亚丁说。

 

西门子中国研究院还秉承需求推动创新的原则，注意沟通平台的建立。比如与终端用户建立共同研究的平台，让研发人员系统地了解终端用户需求，并在合作中理解和进一步发掘终端用户的潜在需求；通过“业务部门创新房”的模式推动研发人员的互动；通过上海的技术转化中心，从外部引进技术为西门子的研发服务。而徐亚丁的另一个任务是负责整个西门子在通信领域的创新，这也使得他可以在全球范围内通过交叉的方式进行技术的整合与交流，从而推进中国研究院的发展。

 

此外，西门子中国研究院还注重对员工国际化能力的培养。如鼓励员工参加ToastMasters International举办的活动。ToastMasters于1924年在美国加州成立，是一个以帮助他人学习如何说话、倾听与思考，培养学员领导、表达能力的非营利性国际组织。研究院希望借此提升员工在外语、表达及归纳总结等方面的能力。

 

徐亚丁表示，培养国际化人才不仅是西门子中国研究院自身发展的需要，也是西门子为中国发展应履行的一份责任。

 

 

从2004年底徐亚丁受命来京到2009年，西门子中国研究院走过了快速发展的第一个五年。

 

在这五年里，西门子中国研究院的研发人员从最初的三十几人扩展到280人，成为西门子在亚太地区和发展中国家最大的研发中心。研究院对中国市场的需求也有了进一步了解，项目得到了企业的认可，并树立起一些成功的样本。

 

从2010年起，西门子中国研究院进入第二个五年的发展阶段。徐亚丁告诉记者，在下一个五年，西门子中国研究院将充分利用中国市场的领先性和独特性，制定相关创新战略，设计创新组合，服务于中国和全球市场。

 

中国市场的领先性主要体现在，凭借巨大的国内市场，中国在很多领域已经成为全球领先的市场，这些领域孕育着大量的创新机会。比如，当前中国正处于城市化的快速发展期，如何在城市基础设施建设过程中作好规划，降低能耗与成本，成为中国城市化不得不面对的问题。

 

“我们正在建设一个绿色城市的仿真平台。通过这个平台，能够及时了解城市各项基础设施的能耗及对周边环境的影响。比如要建设一个智能楼宇，通过这个仿真平台，我们不仅能了解到楼宇本身的能耗情况，还能计算出这座楼宇建成后对周边交通的影响，从而让决策者获得全局性的了解。”徐亚丁说。

 

而以中医为代表的中国独有的技术和知识，则是中国市场独特性的体现。徐亚丁表示，希望能够发挥西门子在医疗器械和IT方面的优势，将中医的经验进行记录和整理，通过对数据和案例的累积、分析，总结出规律，从而推动中医从依赖经验向循证转变。

 

“研究院在这一领域的研究尚在起步阶段。我们希望未来能够在国家层面上开展国际性的合作项目，让更多志同道合的伙伴加入进来，共同推进中西医的结合，从而让中医的诊疗更科学、更开放，并利用西门子跨国企业的优势，让中医走向世界，为更多的人造福。”徐亚丁说。

 

《科学时报》 (2011-2-1 A3 综合)